來源：言商社（yan-shangshe) 作者：呂建中

危機(jī)不再是孤立的一個點，不再是能夠順藤摸瓜的一條線，而是非線性迅速蔓延形成的一張網(wǎng)。

疫情肆虐，全球經(jīng)濟(jì)飽受打擊，企業(yè)家遇到前所未有的危機(jī)。

在中國疫情防控取得階段性成果，國際疫情沒有得到有效控制的當(dāng)下，企業(yè)家要考慮哪些問題，又應(yīng)該如何做才能走出當(dāng)前困境呢？

帶著這些問題，我們整理了著名管理學(xué)家、偉爾集團(tuán)中國區(qū)總裁、必和必拓集團(tuán)中國區(qū)前總裁呂建中博士在4月24日第341屆中國獨(dú)角獸商機(jī)共享大會上發(fā)表的主題演講，以饗讀者。

演講原標(biāo)題：《危機(jī)當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)想什么、做什么？》 

以下為演講內(nèi)容，有刪節(jié)。

今天我給大家分享的內(nèi)容是“當(dāng)危機(jī)到來的時候，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該想什么、做什么、說什么？”今天的內(nèi)容著重點不在于“危機(jī)公關(guān)””危機(jī)應(yīng)對“等事務(wù)的認(rèn)知層面上，而是從企業(yè)家的角度，站在戰(zhàn)略的高度上來看，在危機(jī)的場景當(dāng)中，作為企業(yè)家、作為領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該考慮哪些問題。

這次疫情，首先在武漢爆發(fā)，接下來蔓延到了全世界，蔓延的速度非?？臁Ｔ谖C(jī)爆發(fā)之后，危機(jī)的走向在很多情況下超出我們想象。

危機(jī)爆發(fā)

武漢疫情爆發(fā)以來，從中國到世界，從公共衛(wèi)生到經(jīng)濟(jì)、社會、外交等各個領(lǐng)域，突然出現(xiàn)的一些爆發(fā)點，還有疫情爆發(fā)后因連鎖反應(yīng)而出現(xiàn)的危機(jī)點，都不是簡單的公共衛(wèi)生事件。

這些節(jié)點，例如武漢封城導(dǎo)致各個省市的隔離，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)大面積停工、供應(yīng)鏈斷裂，一些工廠和企業(yè)破產(chǎn)，之后海外爆發(fā)，又使得國內(nèi)和海外的全球供應(yīng)鏈癱瘓。

隨之暴露了資源配置、透明度和公信力、社會群體分裂、人性的丑陋、貧富差距等一系列問題，當(dāng)然坊間也流傳著各種說法，陰謀論的病毒溯源說、挑釁的起訴中國說，甚至有人挑戰(zhàn)WHO……

我們把這些爆發(fā)點連接起來看的話，比如隔離供應(yīng)鏈，它實際上跟逆全球化、跟美國政府、日本政府提出要將一些企業(yè)撤出中國都是有關(guān)聯(lián)性的。邊境關(guān)閉自然會引發(fā)身份認(rèn)同問題，也會涉及到種群和社會階層問題。比如海外華人或者華僑又或是留學(xué)生，在回國問題上遇到阻礙時，輿論蔓延到其他國家，出現(xiàn)了“甩鍋”、“辱華”甚至要起訴中國的事件。

危機(jī)不再是孤立的一個點，不再是能夠順藤摸瓜的一條線，而是非線性迅速蔓延形成的一張網(wǎng)。

危機(jī)困境

危機(jī)看上去像無頭蒼蠅一樣亂撞，但實際上在無頭蒼蠅背后有深刻的底層邏輯。

這個底層邏輯就是世界格局、全球治理、逆全球化和很長時間以來潛伏著的經(jīng)濟(jì)和社會危機(jī)。

正因為有這樣一個底層邏輯，這只無頭蒼蠅才會在危機(jī)出現(xiàn)時到處亂撞。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，從這次危機(jī)當(dāng)中我們學(xué)到的是，要真正能夠把握對危機(jī)的管理和控制。

必須事先就對危機(jī)和風(fēng)險的底層邏輯有非常深刻的認(rèn)知、預(yù)判，必須學(xué)會從整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性三個維度上，進(jìn)行推演和判斷，這樣才有管理風(fēng)險和應(yīng)對危機(jī)的資格。

當(dāng)企業(yè)處在危機(jī)中，局勢也同樣復(fù)雜。內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)是并存的。

有內(nèi)部決策上的風(fēng)險點，比如從總部到區(qū)域，從區(qū)域到運(yùn)營單元，再從運(yùn)營單元到部門到班組到員工，在這一條內(nèi)部線上，隨時面臨著挑戰(zhàn)和風(fēng)險。

外部危機(jī)，比如與我們的運(yùn)營緊密相關(guān)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、交運(yùn)服務(wù)商、社區(qū)、政府、媒體、競爭友商等等。

作為領(lǐng)導(dǎo)層在看到危機(jī)到來的風(fēng)險點和危機(jī)點的時候，必須要把內(nèi)、外、橫、縱各個節(jié)點的方向看清楚。

當(dāng)把這些問題都梳理出來、連接出來，找到它們之前的關(guān)聯(lián)性的時候，就得出了這樣一個矩陣。

我想在此提出一個新的面對危機(jī)考量的方法。

以往我們面對危機(jī)基本上是使用清單式的管理方法。在危機(jī)當(dāng)中，我們要有哪些關(guān)鍵詞對政府說，對媒體說，對員工說。

實際上，剛剛我講的武漢這個例子，以及企業(yè)在武漢疫情危機(jī)當(dāng)中所面臨的挑戰(zhàn)，都是一個非常復(fù)雜的局面。

這個局面有橫縱和內(nèi)外四個維度上的相互關(guān)聯(lián)因素，因此不再能夠用清單式的方法一條一條的去管，而是把清單上所有的風(fēng)險點、危機(jī)點放在一個相互關(guān)聯(lián)的矩陣當(dāng)中。

很多風(fēng)險和危機(jī)的因素在內(nèi)橫、內(nèi)縱、外橫、外縱這四個交叉的方向上都有相互影響、疊加甚至爆發(fā)的可能性。

我們要做的就是管理好這樣一個矩陣，從整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性三個層次方面。

換句話說領(lǐng)導(dǎo)層對付這樣一個矩陣遠(yuǎn)比對付一個清單更復(fù)雜，但是比把握一個清單對問題的實質(zhì)抓的更加精準(zhǔn)。這需要領(lǐng)導(dǎo)層有系統(tǒng)性的思維，新的思辨能力，我們叫它整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性的思辨。

危機(jī)管理

那么什么是整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性的管理呢？

簡單來說就是既要對危機(jī)爆發(fā)點采取緊急措施，又要對危機(jī)演化過程進(jìn)行全局性的把握，不能僅僅去遏制危機(jī)爆發(fā)點，因為事態(tài)是一個動態(tài)發(fā)展的過程。

必須既要抓住爆發(fā)點，也要抓住全過程，這是整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理的基本思路。

上面這張圖，最左邊是一連串的風(fēng)險和危機(jī)因素正在疊加和醞釀。之后有一條路徑，這些疊加的因素，有一條路徑或者是更加復(fù)雜的多條路徑指向危機(jī)聚集到一定時候的爆發(fā)點。

同時這張圖的下面三角形的區(qū)域里面，紅色和黑色相互之間有一定的關(guān)聯(lián)和影響。比如說隔離做不好，就會影響疫情的擴(kuò)散，擴(kuò)散就會導(dǎo)致更大面積的風(fēng)險，就會引起更長的經(jīng)濟(jì)停頓，就會帶來更危險的社會和經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這些東西都是一個接著一個相互關(guān)聯(lián)的。

另外在這張圖上方，有幾個小三角形，中間有個“t”字。這表示在危機(jī)的演進(jìn)過程當(dāng)中，總會有一些關(guān)鍵的時間點、關(guān)鍵的事件點，我們必須要緊緊的把握住。比如說這一次疫情當(dāng)中，有一些點就是這樣的特征，我們稱之為“拐點”。

大家特別關(guān)注的是什么時候出現(xiàn)“拐點”，因為當(dāng)“拐點”出現(xiàn)的時候，相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、政治等和社會相關(guān)的措施、決策就要發(fā)生變化。

全面的管理危機(jī)就是要考量風(fēng)險和危機(jī)醞釀的關(guān)聯(lián)性，出現(xiàn)爆發(fā)點的遏制以及在此過程中各個風(fēng)險因素的關(guān)聯(lián)和影響危機(jī)方向和轉(zhuǎn)移的節(jié)點。

無論是在現(xiàn)實中還是在互聯(lián)網(wǎng)的虛擬世界中，我們能得到的信息資源，大部分都是碎片化的。

作為管理層就是要把碎片化的信息用結(jié)構(gòu)化的思維梳理出來，梳理成有結(jié)構(gòu)、有層級、有關(guān)聯(lián)的邏輯歸類。一旦有了這個，我們就開始接近把握危機(jī)和風(fēng)險脈絡(luò)了，不然我們就伏在危機(jī)的表面，抓什么都不行，“摁倒葫蘆起了瓢”，這是在應(yīng)對危機(jī)當(dāng)中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。

一旦把握住了脈絡(luò)，就能夠順著脈絡(luò)延伸的網(wǎng)絡(luò)去探尋可能出現(xiàn)的新的危險，去遏制眼前已經(jīng)出現(xiàn)的危險點。

風(fēng)險和潛在的危機(jī)點，我們要抓住它。

從這個建立起來的內(nèi)、外、橫、縱矩陣來看，風(fēng)險和危機(jī)的這些點，一旦開始醞釀和爆發(fā)，它一定不再會是一個個孤立的點，它一定是一個風(fēng)險的鏈條，危機(jī)的鏈條，鏈條在不斷的產(chǎn)生新的可能性，再進(jìn)一步演進(jìn)它將變成由鏈條而橫縱支起來的一個面，它將變成了一個從點到線到面上的危機(jī)狀態(tài)，最后這個面將以網(wǎng)的形式更加立體的從多維度的方向上呈現(xiàn)出來。

比如疫情最早發(fā)生在武漢海鮮市場，可能它是一個點，后來發(fā)現(xiàn)問題復(fù)雜了，接著就進(jìn)入到了隔離，隔離就出現(xiàn)了鏈條，隔離措施實施后一切人員和物流就都停止了，停止以后就出現(xiàn)供應(yīng)鏈斷裂，供應(yīng)鏈斷裂資金鏈就斷裂，資金鏈斷裂企業(yè)就破產(chǎn)，這是一整個的鏈條。

到今天就更麻煩了，一個公共衛(wèi)生事件，延伸到國外，它就不再是公共衛(wèi)生事件了。它現(xiàn)在是一場政治危機(jī)，社會危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、外交危機(jī)、種群文化價值認(rèn)同危機(jī)、社會分裂危機(jī)。

這是一張網(wǎng)，我們所有政治活動、社會活動、經(jīng)濟(jì)利益、群體利益、企業(yè)利益都被這支網(wǎng)給網(wǎng)住了，這是我們在危機(jī)當(dāng)中有可能面臨的復(fù)雜程度。

危機(jī)消亡

上面這張圖告訴我們盡管由點到線再到面的危機(jī)很復(fù)雜，不可琢磨，但危機(jī)本身的動態(tài)演變遵循著危機(jī)的生命周期規(guī)律：任何危機(jī)都有一個從醞釀、發(fā)生、爆發(fā)、蔓延、衰退、恢復(fù)的過程。

這張圖展現(xiàn)給我們的是管理學(xué)者史蒂文·芬克對危機(jī)生命周期的基本定義，危機(jī)的生命周期有這幾個階段：

首先是潛伏期，這時企業(yè)基本上處于正常的管理和預(yù)警機(jī)制的狀態(tài)，但是危機(jī)已經(jīng)在悄悄的醞釀了。

接著就進(jìn)入危機(jī)成長期，在成長期期間，企業(yè)還有能力控制，但是企業(yè)對于危機(jī)的處理已經(jīng)從隱性的預(yù)警式管理開始向顯性的干預(yù)式管理過度。

在危機(jī)爆發(fā)期到來的時候，企業(yè)就完全失去控制力，啟動危機(jī)處理系統(tǒng)，這時企業(yè)要做的就是盡可能減少危機(jī)的負(fù)面作用，對于危機(jī)本身已經(jīng)沒有辦法了。

隨后危機(jī)進(jìn)入衰退期，這時候企業(yè)逐漸開始恢復(fù)控制，再從顯性的干預(yù)走回隱性的管理過程當(dāng)中，并且在這個期間要對危機(jī)的原因進(jìn)行深刻反思，對后果進(jìn)行認(rèn)真的評估，對我們系統(tǒng)的能力進(jìn)行糾偏和提升。

隨后企業(yè)進(jìn)入到恢復(fù)期，這時企業(yè)要做的就是恢復(fù)企業(yè)形象，重建社會信任，強(qiáng)化風(fēng)險危機(jī)管理體系，提升團(tuán)隊能力，實施完善的措施。

我給企業(yè)家們提供幾個實操的方法論，第一情景規(guī)劃法，第二及時復(fù)盤，第三PDCA。

情景規(guī)劃是向前考量，就是一件事情還沒有發(fā)生，但已根據(jù)經(jīng)驗、根據(jù)規(guī)律對即將可能發(fā)生的各種場景做一些預(yù)判。場景非常重要，一定要根據(jù)矩陣式的各種橫縱內(nèi)外的關(guān)聯(lián)來形成可能出現(xiàn)的場景，只有在場景中我們看到時間、人物、場景、事件，我們才會有真正有效的措施實現(xiàn)預(yù)防的把控。

情景式規(guī)劃是前瞻性思考的工具，對尚未發(fā)生的場景做出描述，對另外一個場景復(fù)盤是對已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行回復(fù)、反思和凝練，從而不斷提升我們應(yīng)對危機(jī)、應(yīng)對風(fēng)險的能力。

大家有沒有注意到，中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中有一個非常有趣的故事叫“八仙過海”，“八仙過海”里面大家都是向前沖，只有一個人他是往后看，這個人就是倒騎犁的張果老。

這里面有中華民族的文化智慧在里面，就是一個團(tuán)隊都在往前看的時候，一定要有人往后看。

要看這個團(tuán)隊走過的道路留下的腳印、留下的軌跡是什么樣子。溫故而知新，才能有全面整體系統(tǒng)動態(tài)的思量。

因此復(fù)盤就是：不斷往后看一看，看過之后就知道下一步怎樣走才能更好！

最后就是PDCA，翻譯成中文就是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、改善（Ameliorate），這是在實施精細(xì)化管理提升企業(yè)運(yùn)營效率當(dāng)中經(jīng)常會用到的一個方法。

在危機(jī)和風(fēng)險管理當(dāng)中，每進(jìn)展一個階段，都要做一次回顧，來檢查哪些地方要趕緊糾偏，在跌跌撞撞的前進(jìn)中盡可能做得更扎實、有效。

特別強(qiáng)調(diào)一點，很多企業(yè)在危機(jī)過后都會做總結(jié)工作，需要注意的是，總結(jié)和復(fù)盤完全是兩回事兒。

總結(jié)一般是羅列問題，給出結(jié)論，容易簡單化；復(fù)盤非常注重過程、細(xì)節(jié)、節(jié)點，非常深入。

總結(jié)非常容易對人不對事，這件事情你沒有做對，開除或者降職，這是總結(jié)；復(fù)盤是對事不對人，從事情當(dāng)中學(xué)到哪些地方需要在流程中改善，總結(jié)缺乏系統(tǒng)性，而復(fù)盤非常注意關(guān)聯(lián)性，總結(jié)注重結(jié)果，復(fù)盤注重過程。

 領(lǐng)導(dǎo)層決策力

剛才講到內(nèi)外橫縱，情景規(guī)劃、向前看，就向劇本一樣預(yù)估即將會發(fā)生什么，也講到了及時復(fù)盤，像下完了一盤圍棋一樣總結(jié)提煉，為的是更加有能力應(yīng)對更復(fù)雜的局面。

而作為領(lǐng)導(dǎo)層，危機(jī)當(dāng)中還有一個更重要的原則需要考慮：情理法與法理情。

在很多情況下，危機(jī)一旦出現(xiàn)以后，一切都在動態(tài)演變當(dāng)中，我們用了情景規(guī)劃，并不一定能夠完全解決問題，因為有些不確定性的因素還涉及到合情、合理、合法這三個維度方向上的影響。

在實踐當(dāng)中，僅靠依法不一定對危機(jī)化解提供完整的方案，眾多利益相關(guān)方的復(fù)雜訴求單從法律一個維度是沒有辦法充分滿足的。

危機(jī)過程中最要強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情就是對危機(jī)所涉及到的利益相關(guān)方進(jìn)行深入的分析。

最后，領(lǐng)導(dǎo)層在應(yīng)對危機(jī)當(dāng)中必須具備成熟的心理和定力。

最近幾年，華為在國際市場上迅速發(fā)展的同時也受到了前所未有的挑戰(zhàn)，但任正非始終非常淡定并以高超的應(yīng)對危機(jī)的能力化解了很多困難，并在此過程中讓華為逐漸強(qiáng)大起來。

敏銳、敏捷、敏練、敏黠，是領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)管理中應(yīng)有的素質(zhì)，同時還要堅定、堅韌、開放、客觀。領(lǐng)導(dǎo)在面對危機(jī)的時候一定要有淡定的心態(tài)，有淡定的心態(tài)才能有縝密的思維。

另外一個非常重要的心態(tài)就是要繞開以“我”為本位的思維，同時領(lǐng)導(dǎo)還要善于在困難中鼓勵團(tuán)隊。哪怕看到一點點燭光也要讓他們看到光明，激勵團(tuán)隊成為一支能征善戰(zhàn)不畏艱難的團(tuán)隊，經(jīng)過危機(jī)讓團(tuán)隊得到鍛煉，讓團(tuán)隊更加勇敢，讓團(tuán)隊更加有效率。

最后我想說，危機(jī)到來時，價值觀、責(zé)任感、目標(biāo)驅(qū)動、執(zhí)行力、協(xié)作精神，這都是支撐團(tuán)隊迎接挑戰(zhàn)的關(guān)鍵因素，也是平時領(lǐng)導(dǎo)者們必須要注重的，在文化和行為上培養(yǎng)團(tuán)隊、瞄準(zhǔn)這些因素的標(biāo)準(zhǔn)，從而使團(tuán)隊能力不斷提升。