來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（微信號(hào)：GoToLead）

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思維變革是一切變革的基礎(chǔ)。

組織發(fā)展經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰敗期、二次創(chuàng)業(yè)期等過程，不斷在變革中與自己作斗爭(zhēng)。

變革是伴隨組織發(fā)展終生的話題，當(dāng)組織不變時(shí)，其實(shí)也就是組織開始衰敗的時(shí)候。組織的發(fā)展，就是不斷結(jié)合時(shí)代情境、市場(chǎng)更迭以及技術(shù)變革進(jìn)行變革的過程，沒有任何一個(gè)組織可以在停滯中仍然保持長(zhǎng)盛不衰。

工業(yè)時(shí)代，技術(shù)更新相對(duì)較慢，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，組織相對(duì)安全，變革相對(duì)較慢，你可以把以往的固化經(jīng)驗(yàn)不斷延續(xù)，我們的思維可以長(zhǎng)期保持不變。

如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)迭代加速，市場(chǎng)激烈動(dòng)蕩，組織充滿危機(jī)，變革加速。

隨著科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)成為基礎(chǔ)支柱產(chǎn)業(yè)，各種技術(shù)迭代更新，物聯(lián)網(wǎng)、O2O、云計(jì)算、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等不斷出現(xiàn)，從形式和本質(zhì)上都在改變著組織的生存環(huán)境，也引發(fā)了市場(chǎng)的變革和消費(fèi)行為的變革。

很顯然，在如此波瀾起伏的大環(huán)境下，如果組織仍然固守工業(yè)時(shí)代的操作理念，甚至還在堅(jiān)守農(nóng)業(yè)時(shí)代的操作理念，那么組織滅亡是必然的。

只有推動(dòng)組織變革，讓組織在大變革的環(huán)境下產(chǎn)生適應(yīng)性，組織才能穩(wěn)步發(fā)展和維持?！白蛱斓哪闶清e(cuò)的”這樣的表達(dá)，似乎在今天更加成立。

第一部分論述了傳統(tǒng)管理的問題，讓我們明白員工敬業(yè)度不高的禍根是管理的問題。第二部分論述了管理的未來，讓我們明白在新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的方向。

這些內(nèi)容都旨在讓我們打破思維的局限性，進(jìn)行思維變革，提升對(duì)管理的認(rèn)知，進(jìn)而推動(dòng)組織變革。可以說，思維變革是一切變革的基礎(chǔ)。

但在思維變革中存在三大困境，它會(huì)阻礙變革，使我們的組織變革很難生效。

思維變革的三大困境

很多時(shí)候不是組織不想變，而是變革基本以失敗告終，不得不含淚面對(duì)組織的癌變。組織面臨的最大挑戰(zhàn)是，不變等死，亂變找死。

因?yàn)樵诮M織變革中，必然面臨以下幾個(gè)困境。

1.變革悖論

組織隨著成長(zhǎng)發(fā)展，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)明顯，客戶好評(píng)指數(shù)較高，市場(chǎng)認(rèn)可率較高?？粗?cái)務(wù)報(bào)表逐步攀升的勢(shì)頭，組織開始沉浸在喜悅中。

因?yàn)橛辛艘欢ǖ氖袌?chǎng)地位，當(dāng)年艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程就被拋在腦后，組織整體開始尋找存在感，以釋放多年的壓抑，如下現(xiàn)象逐漸出現(xiàn)。

老板和高管開始四處指點(diǎn)江山，這時(shí)一些江湖小弟逐漸找上門來，各種羨慕和夸耀，讓組織高層逐漸找不到北。

整體浮現(xiàn)傲慢情緒，否定變革語言增多，排斥變革思維產(chǎn)生，已經(jīng)聽不進(jìn)反思的話語，無意識(shí)中希望聽到更多的奉承話語。

成天拿業(yè)績(jī)說話，甚至四處標(biāo)榜自己的業(yè)績(jī)，對(duì)逐步增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估過于樂觀，失去了對(duì)組織運(yùn)營(yíng)本質(zhì)的關(guān)注。

組織核心成員，開始看不起一些不如自己的組織，拿自己的優(yōu)點(diǎn)跟別人的缺點(diǎn)比。

創(chuàng)業(yè)元老開始出現(xiàn)成就性傲慢，躺在功勞簿上坐享其成，奮斗精神缺失。

官僚作風(fēng)漸起，管理層開始追求享樂，談?wù)摰脑掝}不再是如何推動(dòng)組織發(fā)展，而是如何享受生活。同時(shí)，要求別人做的事情自己卻不做，追求權(quán)威的安逸和逍遙法外。

……

這些現(xiàn)象，就像組織的癌變一樣，稍不留神就會(huì)在組織整體蔓延，如果變革力度不夠，組織就面臨生死的抉擇。組織變革就是要革自己的命，革掉上面出現(xiàn)的這些癌變現(xiàn)象。

然而實(shí)際運(yùn)作中，組織的核心成員既是革命者又是被革命者，面臨利益受損和經(jīng)受痛苦，很多人為保眼前既得利益和貪圖安逸，就放棄了變革，甚至排斥和抵觸變革。

很多人覺得變革要么使自己難受，要么會(huì)損害自己的既得利益，因此他們不但不帶頭變革，往往還會(huì)阻礙變革，最終讓組織的變革流產(chǎn)。

變革，如今成為很多人都在談?wù)摰脑掝}，但大多是偽變革，很多人都希望別人變，自己不變。尤其是組織高層，他們往往把自己排除在變革之外，自己依然享受權(quán)力帶來的特殊待遇——固守過往。

就像很多組織明明是老板的問題，但老板不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，反而送下面的人出去學(xué)習(xí)，這就像有人形容的：老板病了卻指望給員工吃藥來治好自己的病。

這就是變革的悖論， 這關(guān)過不了，任何變革必以失敗收?qǐng)觥?/span>

變革一定要從企業(yè)高層自身變革開始，變革需要企業(yè)老板帶著高層先進(jìn)行自我變革，任何自己不變而強(qiáng)求員工變革的“變革”都是偽變革，是不可能成功的。

2.習(xí)慣性否定

就像在第一部分講到的，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革的大潮，很多人成為“難民”，他們不是試圖去理解、接受和適應(yīng)，而是排斥、拒絕和否定。

面對(duì)新事物，越是成功的人、越是年齡大的人越難以接受，過去越是成功的企業(yè)也越難以接受，這是因?yàn)槲覀兠總€(gè)人和企業(yè)都存在一個(gè)困境：習(xí)慣性否定。

當(dāng)遇到跟我們經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知不一致的新事物時(shí)，為了所謂的面子、尊嚴(yán)或地位，沒人會(huì)承認(rèn)自己不懂或不會(huì)，要么不懂裝懂，要么直接否定。這樣做，都屬于維護(hù)自己的自戀。

人有三大動(dòng)力：性、攻擊性、自戀。

自戀是人性深處的動(dòng)力需求，新事物我們必然不懂不會(huì)，它會(huì)破除掉我們的自戀，讓我們很不舒服。當(dāng)然，還有一種情況是，我們習(xí)慣性否定別人或新事物，是為了讓自己的失敗合理化。

人人都有可能遭遇失敗，尤其面對(duì)新時(shí)代、新事物、新環(huán)境時(shí)，為了讓自己不至于那么差，那就通過否定讓自己爽一點(diǎn)兒。

組織也一樣，尤其是成功的組織，如果缺少自我批判的文化，就會(huì)陷入傲慢和自以為是的浮躁?duì)顟B(tài)，組織高層因此不再積極進(jìn)取，而是極力捍衛(wèi)自己的地位和權(quán)力，就容易對(duì)新事物進(jìn)行習(xí)慣性的否定，因?yàn)檫@樣才能彰顯他們過去的成功， 而組織變革恰恰就是要高層承認(rèn)自己的不足，否定自己過去的成功而不是新事物。

一個(gè)尚在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，還沒解決生存問題，也沒有市場(chǎng)地位，管理層不敢懈怠。在進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)取得相應(yīng)的成就，跟自己比似乎取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)元老和管理層，相應(yīng)地會(huì)出現(xiàn)成就性傲慢、地位性懈怠和權(quán)力性放縱，以自己取得的成績(jī)來掩蓋自己的缺陷和不足，產(chǎn)生將功補(bǔ)過的心態(tài)。

這個(gè)時(shí)期，你發(fā)現(xiàn)組織彌漫著一股自大的氣息，互相不買賬，互相看不上，以勝者自居發(fā)展到以自我為中心，對(duì)別人的批評(píng)和建議直接否定，或者用更多的理由和借口來搪塞自己的問題。

這也是科特所強(qiáng)調(diào)的自滿情緒，他說：

“迄今為止，組織在推動(dòng)變革的過程中所犯的最大的錯(cuò)誤就是，沒有在其管理者和員工當(dāng)中建立起足夠的緊迫感。這個(gè)錯(cuò)誤是致命的，因?yàn)楫?dāng)人們的自滿情緒高漲時(shí)，組織轉(zhuǎn)型很難達(dá)成目標(biāo)?！?/span>

一個(gè)組織一旦陷入習(xí)慣性否定狀態(tài)—成就性傲慢、地位性懈怠和權(quán)力性放縱這三種組織毒瘤的極端體現(xiàn)，任何變革都將被拒之門外，強(qiáng)推的變革也只會(huì)是表面文章罷了。

3.思維屏蔽

思維方式的形成受三方面的影響：學(xué)習(xí)、經(jīng)歷、實(shí)踐。這三點(diǎn)就是你的眼界。

你學(xué)習(xí)的東西，無論文學(xué)、歷史、地理、物理、生物、數(shù)學(xué)等都會(huì)形成你思維的基礎(chǔ)；你成長(zhǎng)過程中的經(jīng)歷也會(huì)形成你思維的情境，如 “一朝被蛇咬，十年怕井繩”；而具體的某一項(xiàng)實(shí)踐會(huì)影響你的思維角度， 如左撇子跟正常人思維就會(huì)有差異。

思維方式會(huì)形成你的信念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)。這三點(diǎn)是構(gòu)成你態(tài)度的重要因素。而態(tài)度會(huì)影響行為，行為會(huì)影響結(jié)果。

由此可以看到，思維對(duì)我們的影響是相當(dāng)大的。

但有一個(gè)嚴(yán)重的問題，即我們的思維是在長(zhǎng)時(shí)間的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)中形成的，它具有屏蔽性，一旦形成，如果不刻意學(xué)習(xí)，新事物就難以進(jìn)入，新的思維方式就難以形成。

我們不斷地在成長(zhǎng)中形成思維，但同時(shí)又會(huì)被思維所限。

身邊經(jīng)常遇到這樣的人，就是他的思維模式10年都不變，老年人這個(gè)特征最明顯。一些中青年雖然年齡不大，但思維卻固化得跟老年人一樣。那些人在不斷回憶過去，或強(qiáng)調(diào)過去有多成功多厲害時(shí)，他們的思維其實(shí)已經(jīng)固化。

組織文化就是由組織生存結(jié)構(gòu)形成的組織思維方式，最終形成企業(yè)的思維遮蔽性。

這個(gè)生存結(jié)構(gòu)基本由組織所處的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)實(shí)力、人才梯隊(duì)等要素構(gòu)成，每個(gè)組織都因此有自己的獨(dú)特性，正因?yàn)槿绱?，每個(gè)組織都會(huì)形成自己獨(dú)特的思維方式。

企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)期，思維方式基本固定，組織文化也就基本固化，由此會(huì)形成極大的屏蔽性，使得企業(yè)從自己的思維視角看問題，自己看自己永遠(yuǎn)都是對(duì)的，無法發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，也容易產(chǎn)生排他性思維。

這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的成員就容易產(chǎn)生偏見，自己視角以外的思維就會(huì)難以接受，甚至不屑一顧。而變革，往往來自企業(yè)視角以外，而非自己視角本身，那么企業(yè)形成的狹隘偏見就會(huì)讓變革像妖魔一樣被躲避或排擠。

三種倒逼克服思維變革困境

組織要進(jìn)行變革，就要先進(jìn)行思維變革，但思維變革中我們又會(huì)遇到變革悖論、習(xí)慣性否定、思維屏蔽這三個(gè)困境，那怎么辦？

這三個(gè)困境或者叫障礙不打破，變革就會(huì)成為空談。

不變等死，變了有活的機(jī)會(huì)！人們往往想自我主動(dòng)變革，但這是很難的，那就要通過外界的力量推動(dòng)變革。

大家都喜歡用一個(gè)比喻來形容主動(dòng)變革的意義，雞蛋從內(nèi)部打破是生命，從外部打破是雞蛋。很多人都喜歡用，但實(shí)際上這個(gè)道理只是聽起來很有道理，真正落實(shí)到實(shí)際就等于一句空話。

就像我們都愛說的，我們知道很多道理卻過不好一生。

為什么？要么就是道理沒真懂，要么就是真懂了沒行動(dòng)。優(yōu)秀人才，往往不是自生自長(zhǎng)的，他們需要通過好的環(huán)境和制度推動(dòng)才能出現(xiàn)。

當(dāng)然，這個(gè)世界絕對(duì)也有不少靠自驅(qū)力成為優(yōu)秀人才的，但這是少數(shù)。

因此在推動(dòng)組織變革時(shí)，高管要率先變革；而他們首先需要通過以下三種力量，來完成思維變革和行動(dòng)變革，最終才能真正推動(dòng)整個(gè)組織變革。

1.用客戶倒逼企業(yè)

企業(yè)就像一個(gè)雞蛋，你萬不可指望從內(nèi)部去打破，往往不但成不了生命，還會(huì)成為一個(gè)臭雞蛋。企業(yè)越大，管理層越容易抵制和抗拒變革，這幾乎是一種常識(shí)性的狀態(tài)，很少有企業(yè)能逃出這樣的魔咒。

怎么辦？

不要指望從內(nèi)部推動(dòng)企業(yè)變革，我們換個(gè)角度，從外部來推動(dòng)，雞蛋既要從外部打破，還要打出生命來，這個(gè)力量就是客戶。

我們把一切考核和目的聚焦在客戶是否滿意、客戶是否享受高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)，那么很多事情就變簡(jiǎn)單了。

這就是華為的核心價(jià)值觀即“以客戶為中心”的緣由所在。

華為指出“我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。”

華為以此杜絕企業(yè)變大后形成自我中心，這為組織變革找到了本質(zhì)的力量所在。

用這種客戶視角來看問題，來推動(dòng)變革，就能讓內(nèi)部很多借口、理由、阻礙暴露出來，打破組織的自我主義，進(jìn)而為推動(dòng)變革打下基礎(chǔ)。

2.用員工倒逼管理

如果站在管理層的角度來推動(dòng)組織變革，那永遠(yuǎn)都是在要求別人變，他們不可能給自己找不舒服，因?yàn)槿说亩栊允呛茈y自我克服的。管理者擁有地位、權(quán)力、資源、信息和話語權(quán)，他們本來就是強(qiáng)勢(shì)群體，讓他們自己推動(dòng)自己變，幾乎不可能。

只有切換視角，由以管理者為中心改變?yōu)橐詥T工為中心，借用外力，打破管理層自身這種官僚作風(fēng)，讓管理者真正回歸到管理的實(shí)質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值上來，就是他們是否真正為他們管理的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值，有沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效地取得成果。

這里有一個(gè)很重要的指標(biāo)，就是員工滿意度。你管理得好不好，有沒有成效不是你說了算，而是你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)伙伴說了算。

取消傳統(tǒng)的匯報(bào)和述職，管理工作做得怎么樣不僅讓管理層自己說，更要讓員工說，用員工的滿意度來說，那么組織就能聽到真實(shí)的聲音，為引發(fā)組織變革收集正確的信息，也為變革落地提供護(hù)航和保障。

在我所在的企業(yè)，員工對(duì)管理不滿意可以直接投訴管理者，如果投訴成立公司會(huì)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并保護(hù)這些投訴的員工。我們?cè)谥贫壤锩鞔_規(guī)定，“投訴、舉報(bào)人員進(jìn)入公司保護(hù)名錄，若要離職需經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可離職”，這就是在為推動(dòng)管理變革打下基礎(chǔ)。

也正是這樣的投訴機(jī)制，使很多不務(wù)實(shí)、不履行職責(zé)的管理者暴露出來，凈化了管理風(fēng)氣，讓管理者真正聚焦價(jià)值創(chuàng)造，而不是為自己謀好處。

3.用質(zhì)量倒逼企業(yè)

管理者是一個(gè)充滿創(chuàng)造性的工作，他們到底工作得如何，你是無法通過表象看出來的。

而管理者也是一個(gè)最能自我吹捧的群體，干得好時(shí)會(huì)講功勞——你看這結(jié)果多好，干得不好時(shí)會(huì)講苦勞——你看我多不容易。

更有甚者，他們會(huì)通過加班，或者通過不斷地增加管理活動(dòng)，來證明自己是努力的，如果不好或出現(xiàn)問題，只不過是外界的問題罷了。這種思想是相當(dāng)有害的，當(dāng)企業(yè)被這種狀態(tài)綁架時(shí)，基本也就失去了活力。

可怕的是職能部門的偽勤奮。職能部門為了證明自己的價(jià)值，站在自己部門的立場(chǎng)，不斷增加一些毫無價(jià)值的管理活動(dòng)，以此約束一線，有時(shí)不但不能起到好的作用，反而會(huì)成為一線工作的桎梏。

他們?cè)角趭^，對(duì)組織活力的破壞越大，唯有用質(zhì)量來衡量他們的工作才能避免用低效的偽勤奮來充數(shù)。

因此，企業(yè)必須以質(zhì)量為導(dǎo)向，不斷除掉形式主義作風(fēng)，消滅偽勤奮，才能真正推動(dòng)變革。

這種現(xiàn)象，在我所在的企業(yè)變革過程中也存在，你說要變革時(shí)，管理層就會(huì)通過苦勞、偽勤奮來讓自己不變或延遲變化。

為此，我們制定了企業(yè)的《基本干法》，作為企業(yè)發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，其中明確指出“杜絕偽勤奮，減少低水平重復(fù)性工作，以高效和高質(zhì)量的工作成績(jī)作為評(píng)判價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)，不講苦勞”，并且將所有的考核都聚焦在價(jià)值創(chuàng)造上。

除了通過這三種倒逼推動(dòng)企業(yè)管理層進(jìn)行思維和行動(dòng)上的變革，我們也需要通過以下變革的步驟，讓大家在思維上達(dá)成共識(shí)，為組織變革打下基礎(chǔ)： 

厘清變革的意義和目標(biāo)，不能為變而變；

跟利益相關(guān)方共同認(rèn)識(shí)變革帶來的好處與弊病；

集思廣益，讓大家充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，充分聽取各級(jí)成員的意見，避免強(qiáng)壓；

充分的培訓(xùn)、溝通，讓大家對(duì)變革有深入的認(rèn)知和理解，避免停留在表面，要理解變革的本質(zhì)。

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