來源丨零售商業(yè)評論（ID：lssync）

作者丨羅拓

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很多人可能都有感覺，社區(qū)團(tuán)購是不是已經(jīng)降溫了？

如果從GMV的角度看，以互聯(lián)網(wǎng)公司為主體的新三團(tuán)（美團(tuán)、拼多多、橙心優(yōu)選）仍舊在繼續(xù)推進(jìn)這項業(yè)務(wù)。其中，美團(tuán)和拼多多都公布了2021年的GMV目標(biāo)，都是千億級別的。如果這些目標(biāo)實現(xiàn)，那么對于中國家庭日常消費品市場，確實會產(chǎn)生比較大的影響。所以有投資人認(rèn)為，未來消費市場會是三分天下格局：實體零售、社區(qū)團(tuán)購、傳統(tǒng)電商。

既然是三分天下的市場，沒有誰會放棄社區(qū)團(tuán)購。

但是從微觀角度看，一方面是團(tuán)長的積極性在下降，根據(jù)媒體報道，有調(diào)查顯示八成團(tuán)長感覺掙不到錢了，團(tuán)長掙不到錢的核心原因是傭金收入減少?；蚴鞘杖肟倲?shù)不變情況下，工作任務(wù)翻倍增加。一方面是巨頭燒錢動作趨于理智；另一方面由于監(jiān)管收緊，導(dǎo)致補貼減少。進(jìn)而導(dǎo)致社區(qū)團(tuán)購最核心的吸引力，價格優(yōu)勢減弱，訂單數(shù)回落，最終還是會影響到團(tuán)長收入。

其實，對于團(tuán)長這個群體，新三團(tuán)的態(tài)度也一直曖昧不清。是否去團(tuán)長化，甚至?xí)蔀橐粋€行業(yè)熱議的重要話題。這從某種程度上說明了社區(qū)團(tuán)購模式演變到現(xiàn)在，也到了一個十字路口。比如，阿里MMC一直強調(diào)自己做的是近場電商。多多買菜干脆就不承認(rèn)自己在做社區(qū)團(tuán)購。

追根溯源，社區(qū)團(tuán)購的始作俑者興盛優(yōu)選設(shè)計的模式里面，團(tuán)長一定要“帶店”，根本不存在去團(tuán)長的問題。因為去團(tuán)長，實際上也意味著把本來是承擔(dān)社區(qū)生活服務(wù)樞紐的小店， 簡單的渠道化甚至前置倉化了。

這是一種引來社會反彈的危險傾向。

如果跳出純商業(yè)回報的考量，站在未來中國很多城市必然走向深度老齡化社會的角度考量，你會發(fā)現(xiàn)小店其實是社區(qū)里最不可或缺的因子。老齡化社會，就是沒法出遠(yuǎn)門。意味著很多社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施配套，要考慮社區(qū)內(nèi)短半徑的一站式滿足。社區(qū)小店的作用，不僅是賣貨，更多意味著一種社區(qū)內(nèi)安全穩(wěn)定便利的鏈接。未來的中國城市里，不能沒有小店，小店還要大升級。

從這一點來說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭滲透改造社區(qū)商業(yè)沒錯，但是是否以小店為核心載體，其實是反映對未來商業(yè)和社會發(fā)展渠道的洞察能力。阿里成立MMC 一度被外界解讀為阿里內(nèi)部大整合“社區(qū)團(tuán)購”，事實并非如此簡單。4月1日，阿里集團(tuán)合伙人、MMC事業(yè)群總裁戴珊在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布公開信表示，MMC的核心使命是“服務(wù)每家店，只為每個家”。這句話點到了兩個業(yè)務(wù)關(guān)鍵點：第一就是社區(qū)小店，第二則是家庭消費。

一

再議社區(qū)團(tuán)購

今年3月，阿里巴巴正式成立MMC，強調(diào)自己并不等于社區(qū)團(tuán)購，而且還沿用了此前零售通業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)口號：“服務(wù)每家店，只為每個家”。阿里MMC業(yè)務(wù)立足小店業(yè)態(tài)，賦能升級小店的意思，非常明顯。

為啥一方面社區(qū)團(tuán)購看似火的不行，另一方面互聯(lián)網(wǎng)大公司又紛紛要與其“劃清界限”？我們需要重新審視一下這個模式的優(yōu)點和不足。需要說明的是，社區(qū)團(tuán)購本來也是在長期演進(jìn)中，任何打入家庭購買日常場景的消費品業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)優(yōu)化磨合5-10年也不嫌慢。

從大眾的認(rèn)知中，社區(qū)團(tuán)購似乎是來解決下沉市場生鮮供給的，所以才會有《社區(qū)團(tuán)購搶走了小菜販生意》這樣引發(fā)輿論對立的互聯(lián)網(wǎng)爽文。但是另一方面，很多信息表明，最先與社區(qū)團(tuán)購撕破臉的，其實是快消品牌，特別是很多傳統(tǒng)零售里的大KA品牌，對社區(qū)團(tuán)購的價格補貼可以說怒不可遏。似乎他們才是最受傷的一群人。

這種看似撕裂的狀態(tài)，其實才是社區(qū)團(tuán)購的真實面目。

從生鮮的角度看，并沒有數(shù)據(jù)證明，即使在三四線市場，社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)取代了菜市場和傳統(tǒng)渠道，成為了新的主流分銷渠道，實際上也不可能。

原因有二，第一是社區(qū)團(tuán)購的計劃性采購方式其實不適合生鮮即買即食的購買習(xí)慣，很多人家里過日子，并不會像機關(guān)食堂一樣，提前公布一周的菜譜，召告天下，這更像是團(tuán)餐的做法。

第二，社區(qū)團(tuán)購的價格優(yōu)勢，更多是看供給端的能力，而不是需求端。簡單說，什么東西今天能便宜，訂單多是基礎(chǔ)，更重要的還是供應(yīng)鏈能不能支撐。比如A戶人家可能今天想吃魚，但是其實今天魚沒有特價。這意味著，社區(qū)團(tuán)購要做到日常生活的普適性供給，還要長時間優(yōu)化。

社區(qū)團(tuán)購真正火起來的原因是什么呢？

其實它的優(yōu)點很明顯，第一是預(yù)售制，減少經(jīng)營性損耗，強化了源頭和末端的供應(yīng)鏈直連效應(yīng)；第二是接近批發(fā)的履約模式，降低了社區(qū)碎片化需求的履約成本。以前大家覺得家庭消費品的生意不好做，很重要一點是需要分散履約，成本太高。從供給端看，不如大賣場這種中心化購買的方式更好。在此之前，行業(yè)一直就在思考，一個社區(qū)需求分散又品類同質(zhì)的訂單，可以從社區(qū)維度做集中化的下單和履約。加上消費者手機購物習(xí)慣正在改變，產(chǎn)業(yè)條件的形成讓社區(qū)商業(yè)升級變得勢在必行。

這其實指向了一個趨勢，就是最適合社區(qū)團(tuán)購模式的品類，其實是那些需要反復(fù)消耗甚至購買行為本身具有很強規(guī)律性、周期性的商品。比如日化用品、紙巾，水飲，也包括米面糧油這類。它們可統(tǒng)稱為高易耗品，既不只有純粹的低溫短保生鮮，也不是高客單但是低頻的大宗商品，比如電子產(chǎn)品。所以，快消大品牌很不爽價格傾銷顛覆了原有渠道策略，就是這個原因。至于對賣菜小販的影響，現(xiàn)在看來更像一個引發(fā)輿論對立的偽命題。

也就是說，今天的社區(qū)團(tuán)購解決了傳統(tǒng)電商沒有很好解決的家庭消費高易耗品的線上流通問題，但是生鮮屬于可以賣的關(guān)聯(lián)品類。而對于那些帶店加盟的團(tuán)長來說，如果以高易耗品為主要品類，這些品類其實供應(yīng)鏈話語權(quán)還是在上游，因為它的需求反饋相對比較容易掌握，即使末端沒有那么“敏感”也可以。只是，這種模式下的小店，還是難逃過被前置倉化的命運。這樣一來，很多小店長可能最終會被洗出市場。

小店的社會和產(chǎn)業(yè)意義不能這樣。小店不僅是社區(qū)的末端神經(jīng)，也是民生的最后節(jié)點。從店主自身來說，開一家小店，就能安居樂業(yè)，這是符合中央文件精神的。最近商務(wù)部聯(lián)合12部委，聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)的意見》，里面提到了很多小店業(yè)態(tài)。從社區(qū)功能來說，前文說過，站在老齡化社會的角度考慮，小店也是除了賣貨，更多的也是提供社區(qū)服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。

所以，現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購并非最終形態(tài)，它需要再一次的進(jìn)化。這種進(jìn)化，不是去團(tuán)長化，而是真正以小店為關(guān)鍵節(jié)點，讓小店升級變強，社區(qū)商業(yè)才有持續(xù)進(jìn)化的出路。這點，大概也是阿里MMC堅決立足小店，升級改造小店的主要原因。

二

小店的另一種可能

小店不能被架空，但是這不是呼吁喊口號能解決的，說到底從生鮮入手是個成熟的用戶體驗抓手，發(fā)揮小店末端觸角靈敏的功能，解決社區(qū)團(tuán)購“只圖便宜買生鮮，質(zhì)量隨緣”的問題。

但是另一方面，小店也不能回到各自為戰(zhàn)，自己又重新去菜場進(jìn)貨的老路上。這樣，小店就只有縮短購買距離的便利功能，小店在供應(yīng)鏈優(yōu)化上面擠出的利潤，微乎其微。社區(qū)團(tuán)購的優(yōu)勢就在于“集約化”，這個模式的優(yōu)點應(yīng)該保持下來。

怎么解決生鮮即時性需求和家庭高易耗品，兩者之間不同消費周期，不同供應(yīng)鏈的能力融合？我們不妨去看看當(dāng)前在中國一二線城市火爆拓展的美國Costco。

除了會員制，Costco才是真正把批發(fā)式零售發(fā)揮到極致的公司。無論什么品類，它都是按照家庭會反復(fù)消費的“假設(shè)”去經(jīng)營的，比如你每天早餐都是吃它推薦的烘培面包，一吃就是一星期。所以SKU數(shù)量不需要很多。雖然它不開社區(qū)店，但是你去Costco購物，由于商品包裝規(guī)格大，其實是逼迫你更“計劃性”的生活。而你甘愿被“計劃”的原因，其實不僅是價格優(yōu)惠，更重要的是，品質(zhì)好。所謂物美價廉，唯一的缺點可能就是不太便利。一個家庭去Costco購物，等同是把自己的家當(dāng)做一個小店，前去批量進(jìn)貨。

社區(qū)團(tuán)購的問題在于，這是首先有利于自己供應(yīng)鏈升級，擴大出貨量的模式設(shè)計。興盛優(yōu)選最初并沒有站在顧客角度的模式創(chuàng)新，導(dǎo)致除了低價手段，它對顧客持續(xù)購買的驅(qū)動力很弱，而且品質(zhì)很不穩(wěn)定。加上這個模式在3年前對小店的使用過于工具化，新三團(tuán)的入場想進(jìn)一步拆開團(tuán)長和團(tuán)點——團(tuán)店發(fā)揮物流功能，團(tuán)長多干活少傭金?；谏鐓^(qū)小店的團(tuán)長群體話語權(quán)，微弱的可以忽略不計，除了逃離不干。

無論從任何角度去看，讓小店本身變強，小店本身就具備社區(qū)配套服務(wù)的一站式能量，勢在必行。阿里MMC看到了社區(qū)商業(yè)建設(shè)的這個趨勢，加上原有阿里零售通150萬家小店的存量基礎(chǔ)盤，兩個優(yōu)勢綜合起來，阿里MMC覺得晚到入場，反而有助于扎實好供應(yīng)鏈的長期優(yōu)化。

家庭消費品的供應(yīng)鏈優(yōu)化，符合Costco這種零售終極模式規(guī)律，是能拿到零售終極好處。第一，不用補貼，就能從供應(yīng)鏈當(dāng)中優(yōu)化出價格優(yōu)勢，而且還有穩(wěn)定利潤；第二，這是做出商品品質(zhì)的唯一出路。

巧合的是，阿里MMC旗下業(yè)務(wù)品牌盒馬集市，目前最為顧客和小店店主稱道的，就是品質(zhì)口碑過硬，超過社區(qū)團(tuán)購行業(yè)的普遍標(biāo)準(zhǔn)。

阿里這套供應(yīng)鏈優(yōu)化邏輯路徑是：強化社區(qū)數(shù)字化銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的能力升級（夫妻老婆店），聚合社區(qū)單位的確定性需求（訂單），推動產(chǎn)業(yè)帶中小企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品源頭深度融入供應(yīng)鏈（建設(shè)冷鏈物流倉配等基礎(chǔ)設(shè)施）。打通物流、商流、信息流、資金流，通過集中采購和配送，形成相對于傳統(tǒng)零售和遠(yuǎn)場電商的時間和成本優(yōu)勢，進(jìn)而降低全社會的交易成本。長遠(yuǎn)來看，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)、以銷優(yōu)產(chǎn)，引導(dǎo)制造業(yè)和農(nóng)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

阿里這套供應(yīng)鏈優(yōu)化，數(shù)字小店、數(shù)字農(nóng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)帶工廠，各自既是獨立升級發(fā)展，彼此又深度融合協(xié)同。阿里MMC的近場電商，是用一套社區(qū)業(yè)務(wù)，串聯(lián)起三個社會基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的升級；是用一套社區(qū)業(yè)務(wù)，融合三個產(chǎn)業(yè)打造社區(qū)供給的一站式能力；是用一套社區(qū)業(yè)務(wù)，讓別人（小店、農(nóng)業(yè)、工廠）先掙到錢，再發(fā)展自己。

這樣說或許抽象，我們可以列一下MMC的資源組成，或許更為清晰：MMC主要是由阿里零售通和盒馬集市組成。盒馬集市主要是布局下沉市場，和盒馬業(yè)務(wù)形成互補。除了這兩個板塊，其實還有兩個板塊業(yè)務(wù)和資源的導(dǎo)入：

一個淘特，讓工廠賣家直接連接末端，通過優(yōu)質(zhì)廠貨直買，擴大國內(nèi)經(jīng)濟的內(nèi)需。另一個是阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)，訂單式農(nóng)業(yè)，是實現(xiàn)全國消費者方便買全國特色農(nóng)產(chǎn)品、減少農(nóng)產(chǎn)品從源頭的浪費、保障農(nóng)民穩(wěn)固收入的當(dāng)前先進(jìn)模式。對于促進(jìn)中國城鄉(xiāng)經(jīng)濟循環(huán)發(fā)展，具有較明顯的產(chǎn)業(yè)助力價值。

也就是說，阿里MMC的真正商業(yè)模式，屬于社區(qū)小店+源頭農(nóng)產(chǎn)品+家庭高易耗品供給，通過一個終端，整合兩大供應(yīng)鏈資源，結(jié)合社區(qū)團(tuán)購模式的優(yōu)點，實現(xiàn)品質(zhì)化的供給。這其實是“近場電商”和社區(qū)團(tuán)購，都立足社區(qū)，但是已經(jīng)有明顯模式差異的原因。

它和社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)的區(qū)別是什么？本質(zhì)區(qū)別還是在于對小店這個節(jié)點的價值定義。

即便不談阿里這套近場電商對合作伙伴的助力效應(yīng)，僅僅從產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化來看，這套模式特別有助于做出商品的高品質(zhì)。有趣的是，阿里MMC在今年3月份才正式推出社區(qū)商業(yè)配套服務(wù)的業(yè)務(wù)，但是過硬的品質(zhì)，竟然讓阿里MMC的訂單增長速率領(lǐng)先行業(yè)一般水平。目前，外界基本認(rèn)為，阿里MMC在不到2-3個月內(nèi)，已經(jīng)做到日均600-800萬之間的訂單量。隨著阿里MMC在東北、華北、華南等地區(qū)的加速拓展，訂單量的增長進(jìn)入到平臺能力的自發(fā)生長期。社區(qū)居民用實際的下單，驗證了家庭消費品生意，品質(zhì)才是長期主義的唯一出路。

現(xiàn)在出貨量排名靠前的社區(qū)團(tuán)購平臺，早期通過價格補貼，讓消費者薅到不少羊毛；上游供應(yīng)商由于有了出貨量，也算是獲益者。唯獨一開始被強大地推，憑借三寸不爛之舌拉入局中的小店“團(tuán)長”們，成了過河拆橋的那個“橋”。越到后期越不重要，不僅收入降低，工作任務(wù)倍增，更重要的是自身商業(yè)能力沒有增長，僅僅做了一個活的社區(qū)流量池。

不管是社區(qū)團(tuán)購也好，近場電商也罷，社區(qū)商業(yè)長期建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，一定是在小店。幫助小店自身完整數(shù)字能力的成長，既有社會正能量意義，也是這個生意本身的需要。阿里MMC已經(jīng)堅持走提升小店的路徑，其他社區(qū)團(tuán)購平臺其實沒必要拒絕。中國電商行業(yè)的競爭，其實在共同服務(wù)小店成長，服務(wù)社區(qū)經(jīng)濟方面，第一次可以達(dá)成各方的一致性。

這是一個用品質(zhì)換時間的戰(zhàn)略。阿里MMC探索的這條社區(qū)商業(yè)建設(shè)之路，相信會是一個漫長而艱難的過程。

首先，一開始就強調(diào)品質(zhì)，可能意味著GMV的增長也很早進(jìn)入到“厚積薄發(fā)”狀態(tài)，不會太夸張的起量，也不能太高舉高打。

其次，數(shù)字化對于小店店主的教育過程，也是需要時間，甚至是代際轉(zhuǎn)化的。一般來說，越是年紀(jì)比較輕的店主，越是容易接受數(shù)字化理念。

還有，這套模式需要和全社會其他家庭消費品供給渠道，磨合一套各有側(cè)重的默契機制。實體店擅長供應(yīng)現(xiàn)場加工品，近場電商現(xiàn)在肯定做不到，那就多讓實體零售在這些品類上發(fā)力，大家共同服務(wù)好社區(qū)居民。

這件事如果做成，則是真正會讓這個鏈條上的各個環(huán)節(jié)受益。農(nóng)產(chǎn)品上游才能真正有機會觸達(dá)社區(qū)消費者，而且是在訂單確定的情況下去觸達(dá)；小店店主也能夠在數(shù)字化的指引下，真正成為麻雀雖小五臟俱全的生命力頑強的麻雀，安居樂業(yè)，維持社會穩(wěn)定；消費者自然更能收獲有一天不想出遠(yuǎn)門，甚至不能出遠(yuǎn)門的時候，社區(qū)商業(yè)的供給能夠保證他們的生活品質(zhì)，還是越來越好。

這才是真正的消費升級，不錯過中國城鄉(xiāng)社會每一個角落的消費升級。這個過程，也許需要五年十年，當(dāng)時Costco從出生，到模式確立，也用了三十多年時間。不過，只要是對的事情，都值得等待。

至于到那時候，它叫不叫社區(qū)團(tuán)購，真的不重要了。

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