來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨弗雷德蒙德
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領導者說：

對組織和管理者真正產(chǎn)生了認同感的人，也就是 "應聲鳥 "的員工更容易管理，但他們并不能夠為企業(yè)提供更多的幫助。

許多人認為，一名稱職的管理者必須是能夠在其專業(yè)領域內(nèi)有效發(fā)揮的人，以身作則，并勇于承擔責任。但現(xiàn)實情況是，即使是最優(yōu)秀的高管也不能保證他們能夠持續(xù)表現(xiàn)出色。因此，與其問 "誰是理想的管理者"，不如問 "如何成為一名高效能的管理者"。

01

高效能人士的三個核心

高效能人士取得杰出成就的關鍵，在于他們的行為方式。真正起作用的并不是因為他們是誰，而是他們的行為方式才是最重要的。他在他們的行為中，始終有一條主線、一種模式。貫穿始終。

像所有普通人一樣，高效能人士作為個體也是各有不同的。他們的共同點是他們的工作方式。

首先，高效能人士有很強的自律性，無論在什么地方或什么時候工作，都會遵循必要的規(guī)則、原則和準則。無論他們的任務是什么，他們都堅持有效性原則

其次，我們可以發(fā)現(xiàn)，高效人士在完成工作任務時非常嚴謹，一絲不茍。

此外，他們的工作方式具有明顯的方法學和系統(tǒng)性特征：

首先，他們具有工匠般的專業(yè)知識；

其次，他們能夠非常熟練地使用相關工具，并知道如何利用這些工具取得最佳效果。

高效能人士的工作方式很難反映在具體的工作要求中，所以追求一個理想的職務要求清單是不現(xiàn)實的。

在社會組織中還存在一種誤解，認為現(xiàn)實的組織不需要管理，只需要有魅力的領導者。

這樣的領導者接近于理想的管理者，而這種對管理者的期望看起來不像是現(xiàn)實社會背景下的一個概念，而更像是古代史詩中英雄人物的寫照。

人們通常傾向于期待具有各種領導者品質(如強勢有力、精力充沛、富有遠見、人格魅力、值得信賴等)的領導者來領導自己，但這樣的需求有一定的危險性。

如果我們回顧歷史，就會發(fā)現(xiàn)，僅在20世紀，一些所謂的 "領袖 "就在世界歷史上造成了巨大的災難。即使是現(xiàn)在，這種錯誤認識的災難性后果也是顯而易見的，不僅在政治上如此，在經(jīng)濟上也是如此。

21世紀比以往任何時候都需要更多、更出色的管理者來應對時代發(fā)展所帶來的巨大變化：管理者需要有足夠的遠見、勇氣和智慧來做出開創(chuàng)性的重要決策。

正因為如此，管理者的選擇和發(fā)展必須順應新時代的要求。

毫無疑問，自古以來就有偉大的領導者，但我們絕不能被歷史上那些偉大領導者的魅力所誤導，并以此作為衡量今天的管理者的標準。

如果不對一個人的具體行為進行具體的分析，只根據(jù)一個假定的、媒體傳播的刻板形象來判斷一個人，那將會產(chǎn)生誤導。

02

什么才是真正優(yōu)秀的管理者？

管理者和領導者經(jīng)常被放在一起比較，以突出領導者的重要性，弱化管理者的地位。

根據(jù)這種看法，管理者僅僅是管理人員、經(jīng)營人員和執(zhí)行人員，他們按部就班，墨守成規(guī)，注重眼前，本質上體現(xiàn)了官僚主義。

另一方面，領導者則被視為創(chuàng)新者、充滿激情的夢想家和先驅者

例如，一家大銀行的培訓經(jīng)理曾經(jīng)說過："領導者帶來真正的變化；管理者只能帶來微小的改變"。

另一個概念將 "開拓型領導者 "與其他管理人員區(qū)分開來。

領導者被視為創(chuàng)新、靈活、開放和富有遠見的人，而管理者則被視為思想封閉、機械、僵化、墨守成規(guī)和視野狹窄的人。

當然，每個人都有闡述自己的理解的自由。但問題是，我們是否能從這種比較中取得一些收獲。

為了深入了解領導力的核心，甚至將其傳授給他人，我們必須首先對管理這一概念有一個清晰和正面的理解。只有這樣，我們才能進一步理解領導力在哪些方面超越了管理。

在許多管理者身上，我們可以看到一個合格的領導者應該具備的優(yōu)秀品質：思想上以未來為導向，富有遠見卓識；行動上積極創(chuàng)新，具有開拓精神。

然而，他們很非常謙遜，不以領導者自居，更不希望被稱為領導，因為這種行為在他們眼里是自以為是和妄自尊大的。對他們來說，能被認為是一名優(yōu)秀的管理者就足夠了。

03

員工自發(fā)地信服與盲目地被迫認同，完全是兩個概念

許多公司希望在員工中培養(yǎng)一種企業(yè)認同感，包括對公司、產(chǎn)品、工作和公司愿景的認同感。這聽起來似乎非常合理。

與此同時，人們也普遍認為，培養(yǎng)身份意識是一種非常與時俱進的企業(yè)文化。但是，這種帶有一定盲目性的認同感既沒有必要也不值得提倡。

從心理學的角度來看，認同是指個人在情感上將自己與另一個人或群體等同起來，并與他們的動機和理想趨同。這就是人們想要的嗎？人們被允許這樣做嗎？他們應該這樣做嗎？

在這種情況下，如果人們被迫認同一家公司的產(chǎn)品，這意味著什么?

從嚴格的心理意義上講，當我們90%的GDP是由食品、飲料、服裝和消費類電子產(chǎn)品貢獻的時候，人們怎么能對礦泉水、奶酪、香腸、信用卡和智能手機這些商品產(chǎn)生認同感呢？

難道員工接受產(chǎn)品并致力于其開發(fā)、銷售或營銷還不夠嗎？

1.身份認同與績效無關

為什么人們必須認同關于公司或公司本身的某些東西？沒有令人信服的證據(jù)表明：認同感和更出色的績效之間存在著邏輯關系。

管理者只要授權員工接手公司重要的業(yè)務，并盡可能不干擾地推動業(yè)務向前發(fā)展，這就足夠了。

我們支付的報酬與績效掛鉤，而不是其他因素，包括動機或情感。即使我們想在評估系統(tǒng)中加入其他因素，也很難做到，因為我們對這些因素了解甚少。

我不否認有些因素，如動機，可以對工作績效和質量改進產(chǎn)生積極影響。然而，認可并不是其中之一。比 "認可 "更重要、更持久的是義務感、責任感、承諾、良知和關懷。

最重要的是，人們可以看到他們所做的事情的價值。

2.簡單的認同缺乏客觀性

從心理學的角度來看，認同意味著缺乏批判性和獨立思考的能力。如果我們認同某事物或某個人，我們的思想就會與認同的對象靠攏，我們就失去了客觀判斷的首要前提。

保持適當?shù)木嚯x，使自己能夠清晰獨立地思考，做出更加理性的判斷，雖然這有點難以做到，但這正是我們應該對我們的管理者提出的要求。

雖然原則上不存在絕對的客觀性，但我們可以創(chuàng)造條件，盡量做到實事求是。作為一名管理者，我希望身邊的同事和員工能夠對我說："目前這里的情況不是很好，我們必須做出一些改變......"。

然而，真正產(chǎn)生了認同感的人卻做不到這一點。成為 "應聲鳥 "的員工更容易管理，但他們并不能夠為企業(yè)提供更多的幫助。

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