來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨俞朝翎
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導(dǎo)語：公司從小到大的成長，表面上是業(yè)績的不斷新高，背后卻是人才的不斷產(chǎn)出。

東京奧運(yùn)會(huì)，中國體育代表團(tuán)既有老將堅(jiān)守賽場，逐夢途中壯心不已。也有一批“95后”、“00后”年輕小將，驚艷亮相，勇敢向前沖。

這屆奧運(yùn)會(huì)，像是一場新老交替的世紀(jì)傳承，家喻戶曉的運(yùn)動(dòng)員甘為綠葉，搭檔新生代這朵紅花，一代前浪引后浪，一代后浪創(chuàng)輝煌。

奧運(yùn)會(huì)的新老交替，對企業(yè)人才的不斷產(chǎn)出，又會(huì)給我們哪些啟示呢？

上一篇文章我們講業(yè)務(wù)瓶頸如何破局，我們提到了馬龍，這一篇講述人才產(chǎn)出，我還是想講一講國乒的人才培養(yǎng)。

東京奧運(yùn)乒乓球賽場的看臺(tái)，坐著中國隊(duì)的后援團(tuán)，這些人有世界冠軍、奧運(yùn)冠軍、大滿貫得主，一代代的技術(shù)傳承、一次次的以老帶新，讓國乒能夠延續(xù)輝煌。
 

以老帶新是國乒的傳統(tǒng)，也是加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)的有效方法。每逢大賽，一般都是小將在前沖鋒陷陣，老將壓陣以穩(wěn)軍心。這屆奧運(yùn)會(huì)，劉國梁對國乒的排兵布陣也是固有的思路——“新老結(jié)合，穩(wěn)中有變”。

國乒男團(tuán)，兩老帶一新，“六邊形戰(zhàn)士”馬龍，經(jīng)驗(yàn)老到，許昕兩屆奧運(yùn)會(huì)元老，樊振東年輕有活力，這樣的陣容才能幫助國乒在世界乒壇穩(wěn)居第一。正是國乒的以老帶新的策略，才能保障國家隊(duì)有源源不斷“大滿貫”選手的涌現(xiàn)。
 

一代前浪引后浪，一代后浪創(chuàng)輝煌。沒有一代代師徒傳承，就沒有今天的不斷輝煌。國家如此，企業(yè)也是。

企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張需要的不僅僅是卓越的戰(zhàn)略，還要有一套人才的生產(chǎn)體系。對企業(yè)來說，人才的能力不是最核心的競爭力，生產(chǎn)人才的能力才是最核心的競爭力。

所有卓越的企業(yè)，都是一家高效的人才工廠。經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種狀況：

公司經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，業(yè)績也做得不錯(cuò)，老員工的能力也很強(qiáng)。但當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)人不夠了。 

 

老的員工雖然能力強(qiáng)，但數(shù)量有限，提上去做管理，就做不了業(yè)績、派出去開新市場，老市場就沒人守。而招進(jìn)來的新人能力、公司認(rèn)同感都差點(diǎn)火候，還需要很長時(shí)間的培養(yǎng)，于是就出現(xiàn)了青黃不接的情況，公司業(yè)績也因此停滯。

如何從機(jī)制上解決這個(gè)問題，這就需要搭建人才工廠，而人才工廠重要組成部分之一是老帶新——“師徒制”。

在華為的人才培育體系中，新員工要從“秀才”到“將軍”，要經(jīng)歷核心的四個(gè)步驟：嚴(yán)格選拔、系統(tǒng)培訓(xùn)、導(dǎo)師制以及壓擔(dān)子。

其中最重要的環(huán)節(jié)就是設(shè)定內(nèi)部導(dǎo)師制，讓真正有能力的人去做師父，師父帶徒弟，這樣的人不僅能打勝仗，還能帶出英雄團(tuán)。

那什么是師徒制？顧名思義是一位新員工進(jìn)來要給他配一名師父陪伴他的成長。

也許有人會(huì)說公司不是有培訓(xùn)體系了嗎？為什么還要配單獨(dú)的師父？這是因?yàn)閹熗街朴腥齻€(gè)優(yōu)點(diǎn)是其他培訓(xùn)方式替代不了的。

1.融入公司的引路人

人進(jìn)入一個(gè)陌生環(huán)境，往往是缺乏安全感的，因?yàn)樗麑@個(gè)環(huán)境不了解、不熟悉，對于公司的一舉一動(dòng)會(huì)有一點(diǎn)戒備心。

對于一些特別敏感的同學(xué)，如果不能及時(shí)消除這種戒備心，會(huì)對以后的工作留下隱患。這個(gè)時(shí)候老人的陪伴與關(guān)懷尤為重要，而管理者往往是沒有時(shí)間的，所以只能是由老員工來做，因?yàn)槔蠁T工是平級(jí)，更容易獲得新人的信任，放下戒備心，快速融入環(huán)境。

而對于老人來說，在帶徒弟的過程中，也會(huì)想起過去的自己，發(fā)現(xiàn)自己成長過程中的瑕疵，從而能提升改變自己，獲得成長。

2.技能成長的貼身教練

對于新人來說，快速提升技能，拿到結(jié)果，過考核線是很重要的。技能的成長最好的場合是在工作中。

新員工剛進(jìn)入公司時(shí)，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，但他們會(huì)礙于面子等原因，不敢去找自己的上級(jí)主管，這時(shí)，師傅便起到了答疑者的作用。

同時(shí)，師傅還能在日常工作中，及時(shí)找出徒弟的問題，并給以相應(yīng)的指導(dǎo)，讓徒弟成長最好、最快的方式，就是隨時(shí)糾正其言談舉止，師傅會(huì)比任何人都要清楚徒弟當(dāng)下還缺失什么。

而在教新人的過程也是鍛煉自己輔導(dǎo)的過程，也可以為之后的晉升鋪路。

3.新人文化的布道者

老員工是公司文化的根基，因?yàn)樗麄円娮C了公司文化的形成，他們知道每一條文化守則的意義，而非只是口頭上的標(biāo)語。

新人進(jìn)來一方面是聽公司怎么說的，更重要的是看老員工怎么做的，老員工的一言一行才是公司文化價(jià)值觀的體現(xiàn)。

所以給新人配師父的最重要的意義，除傳授技能外，更重要的是通過耳濡目染，于無聲處將公司文化傳承給新人。

但其實(shí)師徒制的價(jià)值是雙向的：對于徒弟來說，師傅是引路人、是貼身教練、是文化布道者；對于師傅來說，徒弟是一面鏡子，是提升的場域，在帶教過程中也能教學(xué)相長，提升自己的管理能力。

對于公司來說，師徒制不僅能收獲一個(gè)合格的員工，更能收獲一個(gè)儲(chǔ)備干部。

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