來源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨牛叔
點擊閱讀原文 

衛(wèi)哲是馬云真正意義上引入阿里的第一個頂級經(jīng)理人，管理人才。

衛(wèi)哲29歲就成為普華永道史上最年輕的合伙人之一。

32歲，擔任百安居中國區(qū)總裁，也是最年輕的世界500強中國區(qū)總裁。

36歲，執(zhí)掌阿里巴巴擔任CEO，通過管理手段在兩年時間內(nèi)把阿里績效提升，保證了阿里B2B業(yè)務(wù)沖刺港股成功。

如今他已經(jīng)離開阿里，成立嘉御資本，管理著百億規(guī)?；?，投資了安克創(chuàng)新、鍋圈等明星項目。

和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）認為，衛(wèi)哲多年管理經(jīng)驗是一筆財富，他早年在外企500強工作，經(jīng)過完整的西方管理訓練，而后又在阿里融合中國管理哲學，他的管理思維值得研究。

以下為衛(wèi)哲演講整理：

一、企業(yè)最大戰(zhàn)斗力是人才，一流人才需要夢想

2009年馬云帶隊去美國考察一流公司。

拜訪谷歌，我們問谷歌的創(chuàng)始人拉里佩奇（Larry Page） ， 誰是谷歌的競爭對手？我們正期待他說，微軟啊、蘋果啊。

結(jié)果答案特別出乎我們的意料。

拉里佩奇說：NASA（美國宇航局）是我們的競爭對手。 我問為什么呢？他說：誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。

佩奇說：我們的工程師，F(xiàn)acebook 和蘋果來搶，我們不怕。我們開更高的工資，給更多的期權(quán)、股權(quán)就好了。可是我們的工程師去NASA，1 年只有 7 萬美金，只有我們這里的五分之一，我還搶不過。

谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事更好玩兒，把我們最優(yōu)秀的工程師，給吸引走了。

我就想跟所有管理者分享，一定要深刻思考，誰才是你的競爭對手。不是你的業(yè)務(wù)對手，是把你人才吸走的組織，這會讓你的公司喪失戰(zhàn)斗力。

馬云說：“阿里最大的產(chǎn)品就是能出干部”。你看這么多牛人離開阿里，對阿里沒什么影響，還發(fā)展更好。

阿里能出來這么多牛人去“打戰(zhàn)”，不是說阿里的戰(zhàn)略多厲害，馬云的點子有多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷地出干部。

阿里巴巴是對人力資源特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。

二、如何招到一流人才

2005、2006年，我剛?cè)グ⒗锇桶偷臅r候，曾向人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同事告訴我，離職率是 10%。

我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才 10%！結(jié)果人力資源同事馬上說： 不不，我剛才沒有說清楚，是一個月 10% 。

那就是年化120%，一年換一遍。

員工流失率這么高，最后采取什么措施沒有？采取了。我們把員工流失率定了個指標，作為各級 HR ，各級干部的 KPI 掛鉤考核。

效果怎么樣呢？還不如不定這個 KPI 。

為什么呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標，并不能解決流失率的問題。

為什么員工流失率這么高？核心只有一句話：人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。

出了哪些問題？我來分享一下。

① 不輕易下放招聘權(quán)

阿里巴巴剛創(chuàng)建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬云都要見，親自面試。

任何人！包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然后做行政經(jīng)理，做人力資源，管業(yè)務(wù)，管客服。

最后，成為菜鳥董事長?，F(xiàn)在剛剛升任，整個阿里集團的首席人力資源官（CHO）。

如果這個前臺接待，是行政經(jīng)理面試的，她的出路，應(yīng)該就是行政經(jīng)理。如果這個前臺接待，是馬云面試的，她就有可能成長為副總裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬云親自來面試，就誕生了這么多奇跡。那么，后來招聘權(quán)力下放之后呢？就發(fā)現(xiàn)很多問題。

最極端的例子，我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。

他并不了解公司的文化和價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚。

就有點像以前的解放戰(zhàn)爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發(fā)展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。

我們也碰到過中小企業(yè)的老板，大概員工人數(shù)在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。

那我說，你在忙什么呢？

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。

那么為什么你會降級，做這些事呢？

因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環(huán)。因為招的人不行，你要替他們?nèi)ジ桑麄儽緛碓摳傻氖隆?/span>

很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。

比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。

廣東大區(qū)多少人呢？廣東大區(qū)1000個人。每年至少 200-300 人的流動。

可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權(quán)力。

中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放了招聘權(quán)力。

② 重視專業(yè)技能以外的考核

業(yè)務(wù)技能很簡單，很好判斷。

你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業(yè)績多少，賣什么產(chǎn)品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什么其他語言的，做過什么樣的程序等等。水平很好判斷。

我經(jīng)常問，公司招人，難道只看業(yè)務(wù)技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題：

在業(yè)務(wù)技能以外，你們需要什么樣的人？

我們經(jīng)常說，每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經(jīng)常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什么呢？

是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。 可想而知，心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去“聞味道”？

我們要動腦筋去設(shè)計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。

其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。

比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能 吃苦 ，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都 誠信 ，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？不能這么問。

那我舉個例子，大家回去，多去開發(fā)一些這樣的問題：

案例一：

就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什么？

我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。 這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

案例二：

我們希望招的人大氣一點。

阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什么？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現(xiàn)在都沒有還。

我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。

女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。

這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設(shè)計一些非技能的問題，來判斷一下。

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時， 過度強調(diào)技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經(jīng)常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。

③ 跨一兩級選拔人才

跨國公司犯得很嚴重，阿里也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 里面去挑。結(jié)果來了以后，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽后掙 10000 很正常。

在阿里巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。

什么叫降級呢？ 你要招一個愿意給1萬的人，從3000-4000收入的人里去找。

他來了之后，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。 因為，他在外面沒有這樣的機會。

當然，說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實不容易挑到這個人。

可是容易，還要我們干嘛？

我經(jīng)常說，八千塊里面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。

高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什么在三四千塊收入的人里面沒有那個人，你可以把他挖掘出來，可以培養(yǎng)出來。

阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師。

我去清華做校招，人家問我，衛(wèi)哲你來干嘛，馬云怎么不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。

那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，并不是大家心目中清華北大這樣的名校。

清華北大，永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機會。

這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

所以，談阿里的人力資源管理，可以談很長時間。今天只是和大家分享，我們當年，在招聘環(huán)節(jié)，容易出的這3個問題，以及后來用什么方法來應(yīng)對的。

三、如何用好一流人才

1.培訓與考核

培訓

培訓最重要的一件事，叫培訓“新人新干部”。

新人的培訓應(yīng)該都要由CEO或創(chuàng)始人來做。

很多老板忙到?jīng)]空招聘，沒空培訓，沒空考核。之所以這么忙，就是因為招錯了人，自己在降級使用。因為忙所以忽視了人，因為忽視了人所以更忙，惡性循環(huán)。

什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，從員工晉升為一線主管和經(jīng)理的也是新干部。

我們都知道，癌癥就是人體的每個細胞都變成了癌細胞，而如果每個細胞都健康，身體就會健康。企業(yè)也一樣，企業(yè)里最小的作戰(zhàn)單位是健康的，公司就不會有大問題。

新人培訓，要貼近實戰(zhàn)，甚至超越實戰(zhàn)。比如阿里巴巴的工程師，培訓期間就有一個88小時連續(xù)寫代碼或者修BUG的魔鬼訓練，平時可能不會有這樣高強度的工作，但是熬過培訓，“雙十一”期間他們就能很好應(yīng)對了。

培訓一定要找業(yè)務(wù)能力最強的人來做。一流的教官可能教出二流的士兵，共產(chǎn)黨的軍隊永遠是最能打仗的人當教官，延安的時候林彪是最大的教官，解放后第一任軍事學院院長是劉伯承，都是最會打仗的。

考核

有培訓必有考核，有考核必有淘汰，這是對員工負責。

考核的頻率是一個很重要的問題。一年一次肯定是不夠的，阿里每年有四次考核。

考核的內(nèi)容也很關(guān)鍵。如果只考核業(yè)績，那跟沒考核也沒有什么差別。考核很重要的是要重視非業(yè)績因素。

公司給出了策略打法，很多員工不照辦也能完成業(yè)績，但是這樣一來，公司就無法推出標準化或者最優(yōu)的策略，不推最優(yōu)策略，業(yè)績可持續(xù)嗎？

如果一個老板只關(guān)心業(yè)績，真的就睡的著覺嗎？一定睡不著，那就把睡不著覺的因素，變成非業(yè)績因素，讓別人也為這些事兒睡不著覺。上下同欲，才能上下同心。

考核結(jié)果也是重要的一環(huán)。通用電器公司員工考核結(jié)果按照2：7：1來排隊。2是晉升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

2.搭班子

組織根基的“三板斧”做好，馬步就扎穩(wěn)了。接下來，就要考慮領(lǐng)導班子的事情了。

“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，柳傳志和馬云都提出過這三句話，只是順序不一樣。

今天想跟大家重點聊的是搭班子。

搭班子的前提得有班子。很多人說我有班子，我有幾個聯(lián)合創(chuàng)始人。

這不是班子，班子和扳子是一樣的，你的團隊中有人能否決你想做的事兒嗎？有反對派嗎？

有反對派你就有班子，沒有反對派你就沒班子。

我贊助過F1車隊，有機會去英國銀石賽車場看各種各樣的車隊試車，當時一個英國工程師告訴我：人類現(xiàn)在可以造出時速五百公里的車，但你知道為什么我們沒有做這樣的車嗎？

原因只有一個，我們沒能發(fā)明出能把時速五百公里的車剎住的剎車。

一輛車的速度是由引擎和剎車共同決定的，一個公司或組織的發(fā)展速度，也是由“發(fā)動機”和“剎車”共同決定的，有“剎車”，就有故事，沒有“剎車”，就有事故。

班子有了，再來看看怎么搭。

男女搭、老少搭，保證班子的多樣性和靈活多變。

動態(tài)搭、搭組織，就是大膽變革公司組織架構(gòu)圖。阿里每天都在琢磨這個，阿里的組織架構(gòu)對外來說是最神秘的。

最早Google開始抓圖像識別和語音識別的時候，工程師隊伍就開始加強。一個企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，側(cè)面反映了一個企業(yè)的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)必然會發(fā)生變化。

簡單總結(jié)一下。

商場如戰(zhàn)場，武器是改變組織的最重要的原因，所以第一件事是要擁抱技術(shù)。

技術(shù)來了之后，戰(zhàn)術(shù)組織就要隨之而變。

再往后就是兵法。水無常形，兵無常勢，兵法中唯一可以不變的就是對天時、地利、人和的理解。

最后，比兵法更重要的是兵道。我們稱之為“正義之戰(zhàn)”，這都體現(xiàn)在公司的使命、愿景和價值觀里。

舉個小例子，有一次我在某公司門口等人，發(fā)現(xiàn)他們的員工一離開公司就摘了工牌。但是在整個杭州，到處都是掛著阿里工牌的人，工號比較小的人還故意把工牌翻過來，這是他們泡妞的神器。他們對這家公司有認同感，為公司感到驕傲。

碼農(nóng)在不同公司做的工作都差不多，但是使命不同，每個人的感受都各不相同。同樣的壘磚頭，壘中南海的墻和廁所的墻，工人的士氣自然是不一樣的。

使命和價值感是公司老板賦予員工的，盡管95后來了，有很大的變化，但我還是相信人心向善，老板要善于引導，通過行為讓他們知道所做的事情是有意義的。

四、95后的奮斗動力在于“好玩”

職場迎來了一批新人群：95后。95后和85后有什么區(qū)別？我認為有三個。

首先，85后屬于溫飽1.0時代的人，而95后則屬于小康1.0時代。

小康1.0這件事不是中國獨有的，很多國家都經(jīng)歷過小康1.0時代。美國二戰(zhàn)后的嬰兒潮是美國真正的小康1.0，中國臺灣地區(qū)80后是臺灣真正的小康1.0。

阿里當初招的人基本上是80后、85后，我們以招“苦大仇深”的為主，他們要翻身，要改變自己的命運，所以“苦大仇深”的人是不會跟我們討論996的，馬云說996是福報，其實是溫飽1.0時代85后的福報。

現(xiàn)在迎來了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后還能招得到嗎？我前兩天問阿里，他們說現(xiàn)在“苦大”的不多了，“仇深”的比較多。

現(xiàn)在阿里特別怕招一個月只吃一頓肉的人，年紀輕輕就佛系了，不好管理?，F(xiàn)在喜歡招的是頓頓都吃肉的人，這種人可能還不太介意996。

其次，85后屬于獨生子女1.0時代，95后屬于獨生子女2.0時代。

95后的人生字典里沒有哥哥姐姐弟弟妹妹，也沒有叔叔阿姨舅舅伯伯，95后將擁有人類有史以來，空前的、最強勁的個人資產(chǎn)表。

如果一個95后爸爸媽媽有房子，外公外婆爺爺奶奶有房子，結(jié)婚后他們將繼承6套房子，沒有按揭的純資產(chǎn)。

第三個，85后是互聯(lián)網(wǎng)原住民，95后是移動互聯(lián)網(wǎng)原住民。

因為95后這個新人群的出現(xiàn)，所以我們要去建“新軍”。

建新鐵軍，首先要了解新人群的特點。

85后，追求的是性價比，好用比好玩重要；而95后則不一樣，好用是必須的，好玩更重要。職場上的85后，我們給他搞培訓、加薪、晉升、股權(quán)，他們很受用；但95后，他們常說的一句話就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做個快樂的碼農(nóng)。

所以對于95后，公司讓你變有用并沒有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年輕華人從Google跳槽到Facebook，僅僅因為他們的午餐更好吃。

我不認為95后不努力，也并不認為他們不愿意996，核心是他們愿不愿意干這個。

85后是干一行愛一行，95后是愛一行也會干好一行。

如果老板超有魅力，95后可能3個月不拿工資也會跟著干，關(guān)鍵在于他們信不信、愛不愛這件事。因為他們沒有生存壓力，沒有為生存而奮斗的動力，所以好用不起作用了。

免責聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com