來源丨海西商界（ID：haixishangjie）
作者丨A Dolphin
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上市近150天，布局全國(guó)37個(gè)城市的叮咚買菜，至今還沒有開始賺錢。“菜籃子”生意為何這么難？

近日，叮咚買菜的最新財(cái)報(bào)再次凸顯其增收不增利的現(xiàn)象。財(cái)報(bào)顯示，其第三季度營(yíng)收61.9億元，同比增長(zhǎng)111%。但營(yíng)收增長(zhǎng)的同時(shí)，虧損也進(jìn)一步加劇，其第三季度凈虧損為20.1億，同比擴(kuò)大136.5%。

叮咚買菜的創(chuàng)始人是梁昌霖，有著12年的軍旅生涯。2002年，退伍后的梁昌霖通過視頻剪輯類軟件開發(fā)賺得80萬名，這是他的第一桶金。

有了資本成本，梁昌霖決定踏入創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍，并以任正非為偶像，開始了事業(yè)的探索。他先是在上海創(chuàng)建了母嬰社區(qū)“丫丫網(wǎng)”，結(jié)果網(wǎng)站難盈利，瀕臨倒閉，不得不以“賣身”結(jié)束。

不甘心的梁昌霖依然看好社區(qū)賽道，成立了“叮咚小區(qū)”。然而由于項(xiàng)目前景不明，梁昌霖的資金很快就燒光了，加之尋求投資商失敗，梁昌霖再次陷入兩難境地。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在了2017年5月，看到社區(qū)居民買菜難的梁昌霖成立了“叮咚買菜”，正式入局生鮮電商。

成立初期，叮咚買菜還僅是行業(yè)里的“小兵”，只能遙望早在2014年就成立的每日優(yōu)鮮。數(shù)據(jù)顯示，2018年，發(fā)展一年多的叮咚買菜年銷售額只有七億，而每日優(yōu)鮮的收入已超35億。

如今，不到3年過去，叮咚買菜年?duì)I收已翻了近10倍，甚至已超越每日優(yōu)鮮位列中國(guó)生鮮電商榜首。然而，叮咚的虧損也呈現(xiàn)高度增長(zhǎng)，其背后的諸多問題已無法忽視。

燒錢換增長(zhǎng)，虧損成常態(tài)

燒錢擴(kuò)張，是叮咚得以迅速壯大的根源之一。

與美團(tuán)買菜、樸樸的大倉(cāng)模式不同，叮咚買菜與最大對(duì)手每日優(yōu)鮮都是“前置小倉(cāng)”模式。所謂前置小倉(cāng)，就是在進(jìn)駐一座城市時(shí)，離用戶1-3公里的地方，建設(shè)小倉(cāng)庫(kù)，打通“最后一公里”。

前置小倉(cāng)模式，可以很好地提升用戶體驗(yàn)，達(dá)到“半小時(shí)送貨上門”。但小倉(cāng)面積小，僅適合暫存生鮮或小品類，無法與大倉(cāng)式“超市”相比。

另外，要想輻射范圍夠大，就需要設(shè)立足夠多的倉(cāng)庫(kù)，而每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的搭建，包括場(chǎng)地租金，管理、揀貨人員、配送人員的雇傭等都需要不菲的資金。這是一個(gè)“燒錢無底洞”的模式。

2019年，在上海剛站穩(wěn)腳跟的叮咚買菜就開啟大擴(kuò)張建倉(cāng)庫(kù)的步伐，一年內(nèi)接連進(jìn)駐到江浙、深圳、北京等地，以一個(gè)季度新增5座以上城市的速度“馬不停蹄”地向前。

到了2020年，疫情大爆發(fā)，生鮮電商乘風(fēng)而起，資本集中涌入。叮咚買菜備受資本青睞，不僅拿下3億美元融資，自身估值也破了百億。

借此風(fēng)口，叮咚買菜迅速布局全國(guó)，擴(kuò)張速度堪稱“大躍進(jìn)”，直接將運(yùn)營(yíng)城市從7座拓展到36座，前置倉(cāng)數(shù)量直接超越千座。

供應(yīng)鏈打通后，為與對(duì)手搶奪市場(chǎng)，培養(yǎng)用戶使用“叮咚”的習(xí)慣，叮咚又招聘大量地推人員，線下深入社區(qū)，下載APP首單送禮品，菜品補(bǔ)貼，以低價(jià)吸引用戶。不僅如此，線上同時(shí)耗費(fèi)巨資鋪滿優(yōu)惠、低價(jià)的廣告。

如此不計(jì)成本的燒錢，也給叮咚帶來了亮眼的業(yè)績(jī)。疫情期間，叮咚買菜訂單量成倍數(shù)增長(zhǎng)，平臺(tái)每天可消化將近1000噸蔬菜。如今，叮咚買菜的月均下單用戶數(shù)已突破1000萬大關(guān)。

財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜2021年前3季度總計(jì)收入為146.38億元，是每日優(yōu)鮮前三季度55.47億元總營(yíng)收的近3倍，也遠(yuǎn)超叮咚自身2018年的7億年?duì)I收。

但燒錢增長(zhǎng)的背后，叮咚買菜的市值在縮水、虧損也在增加。

根據(jù)公開資料顯示，叮咚買菜從2019到2021年前三季度，凈虧損分別為18.7億元、31.8億元、51.2億元。不到三年的時(shí)間，總計(jì)虧損已超100億元。

成本難題，無法跨越？

叮咚的虧損，是可預(yù)知且有跡可循的。

前置倉(cāng)模式的高額成本與生鮮低毛利的矛盾，使得過高的履約成本成為玩家的最大障礙。叮咚作為前置倉(cāng)賽道上的運(yùn)動(dòng)員，自然無法繞過這些挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2021年第三季度，叮咚買菜履約費(fèi)用為23.1億元，同比增長(zhǎng)120.8%。每日優(yōu)鮮同期履約費(fèi)用也同比增長(zhǎng)61%。

為何履約成本是玩家們難以跨越的高山？簡(jiǎn)單來說，履約成本就是用戶每完成一單消費(fèi)，平臺(tái)需要付出的成本。而前置倉(cāng)的重資產(chǎn)模式，使得從搭建倉(cāng)庫(kù)、推廣吸引用戶、從倉(cāng)庫(kù)揀貨、配送訂單這一流程，需要耗費(fèi)巨額資金。

此外，生鮮類別由于市場(chǎng)價(jià)格透明，產(chǎn)品的毛利較低。每履約一個(gè)訂單，平臺(tái)就產(chǎn)生了虧損。而只有當(dāng)單倉(cāng)庫(kù)客單價(jià)與訂單量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，玩家才能獲得盈利。然而截至目前，這條賽道上的所有玩家，仍未能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。

面對(duì)居高不下的成本難題，作為前輩的“每日優(yōu)鮮”率先停下了擴(kuò)張的步伐，甚至大范圍關(guān)閉早前開設(shè)的前置倉(cāng)。

然而，粗暴一刀切地關(guān)閉倉(cāng)庫(kù)，也意味著拱手讓出該范圍的用戶。2020年，每日優(yōu)鮮履約成本雖然實(shí)現(xiàn)大降，但不幸的是，其銷售業(yè)績(jī)也跟著下滑，從而被叮咚超越。

到了2021年6月，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜前后腳踏入資本市場(chǎng)。已不再擴(kuò)張的每日優(yōu)鮮，上市首日破發(fā)，股價(jià)一路下跌。市值僅11億左右。

而“尚且年輕”的叮咚卻與其相反，梁昌霖敲鐘時(shí)表示，盈利不是當(dāng)下目標(biāo)，公司要追求更大的規(guī)模。

結(jié)果顯示，叮咚上市首日股價(jià)暴漲100%，市占率也大規(guī)模增長(zhǎng)，履約成本與虧損也翻倍增長(zhǎng)。

燒錢擴(kuò)張承擔(dān)巨額虧損？不燒錢又沒業(yè)績(jī)？這對(duì)玩家而言，是一個(gè)兩難的選擇。2021年，面對(duì)叮咚的壓迫，坐不住的每日優(yōu)鮮，再次開啟了重建倉(cāng)庫(kù)的戰(zhàn)略。

而持續(xù)虧損的叮咚買菜在上市之后也開始支撐不住現(xiàn)金的壓力。財(cái)報(bào)顯示，叮咚2021年第三季度僅進(jìn)駐1座新城市。

不過，吸取了每日優(yōu)鮮的教訓(xùn)，梁昌霖的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞從“規(guī)模”變成了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”。誰也不敢再輕易放棄對(duì)市場(chǎng)的占有。

提高效率，是梁昌霖針對(duì)履約費(fèi)用的應(yīng)對(duì)之策。從更高質(zhì)量的配送服務(wù)和商品，帶來更高客單價(jià)及更高的購(gòu)買頻次，這是消費(fèi)端的效率提升。

不僅如此，叮咚還搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈，合作開發(fā)自有品牌商品等等，來降低供應(yīng)鏈端的成本。

但這些舉措的成效如何，依然無法得知。不過，依據(jù)生鮮產(chǎn)品高同質(zhì)化的特點(diǎn)，前置倉(cāng)模式，只是這個(gè)市場(chǎng)中的一環(huán)。叮咚買菜與每日優(yōu)鮮所面臨的競(jìng)爭(zhēng)，比想象中更為激烈。

萬億市場(chǎng)下，玩家貼身肉搏

萬億的生鮮賽道，玩家眾多。

樸樸起源于福州，是陳木旺于2016年成立。作為前置大倉(cāng)的代表，樸樸已經(jīng)從生鮮賽道逐漸向線上“超市”轉(zhuǎn)型，力求打造“線上中國(guó)版沃爾瑪”。

這是叮咚買菜與每日優(yōu)鮮小倉(cāng)模式難以復(fù)制的方向。有消息稱，擴(kuò)張緩慢的樸樸年度營(yíng)收總額約50億元。

然而生鮮賽道，除了前置倉(cāng)配送玩家，還有天貓、京東等電商巨頭的生鮮頻道與橙心優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)在爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)依靠團(tuán)長(zhǎng)鏈接用戶，減少了倉(cāng)庫(kù)租金、配送人員的雇傭費(fèi)用。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的履約費(fèi)用不到前置倉(cāng)玩家的5%。

但社區(qū)團(tuán)購(gòu)因預(yù)約購(gòu)買、可選品類有限等，也降低了用戶體驗(yàn)。

玩家雖多，但盈利者寥寥。數(shù)據(jù)顯示，生鮮市場(chǎng)，88%在虧損?？梢哉f，各家優(yōu)劣不一，市場(chǎng)依然未出現(xiàn)碾壓性巨頭，也未驗(yàn)證出有效的經(jīng)營(yíng)模式。

然而，就在玩家們貼身肉搏之際，賽道已經(jīng)悄悄進(jìn)入下半場(chǎng)，從補(bǔ)貼戰(zhàn)，回歸零售的本質(zhì)：供應(yīng)鏈、成本、效率。競(jìng)爭(zhēng)將愈加殘酷，究竟誰能沖出重圍，只能靜待市場(chǎng)驗(yàn)證。

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