來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你不應(yīng)該試圖獨(dú)自解決公司的所有問(wèn)題，但你需要做好授權(quán)工作，建立一個(gè)可以解決問(wèn)題的公司和團(tuán)隊(duì)。如果你不能有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，你就得自己工作到死。本文為微軟Yammer創(chuàng)始人Adam Pisoni 在 First Round CEO峰會(huì)上做的演講。

01 康威定律：別管那些瑣碎的事情

之前有一段時(shí)間，我試圖確保每一件事情都不出問(wèn)題，但是在這個(gè)過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)自己忽略了許多其它我應(yīng)該思考和更加重視的問(wèn)題。

直到很長(zhǎng)一段時(shí)間以后，我才知道這些問(wèn)題的存在。在那段時(shí)間里，盡管我們公司已經(jīng)有幾十名員工，但我總是忙個(gè)不停，盡最大的努力做盡可能多的事情。我?guī)缀跻獏⒓庸镜慕^大部分會(huì)議，員工們不管遇到什么問(wèn)題都來(lái)問(wèn)我，而我必須為他們提供解決問(wèn)題的方案。

這種忙碌實(shí)際上不是一件好事。

在那段時(shí)間里，我沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)思考。但當(dāng)其中一位工程師向我提到康威定律時(shí)，我驚呆了，于是我決定花些時(shí)間好好對(duì)此進(jìn)行反思。

康威定律的核心要義是這樣的：“公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)都反映了公司自身的組織結(jié)構(gòu)、溝通和工作方式?！?/strong>

事實(shí)上，很多時(shí)候，我們確實(shí)可以從一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的架構(gòu)來(lái)判斷它的組織結(jié)構(gòu)。

在Yammer創(chuàng)辦的早期，我只監(jiān)督一個(gè)小工程師團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)最早的產(chǎn)品，他們都在代碼庫(kù)里開(kāi)發(fā)，但隨著越來(lái)越多的工程師加入，代碼庫(kù)變得越來(lái)越龐大、也越來(lái)越難以管理，就像日益龐大的工程師團(tuán)隊(duì)本身面臨的問(wèn)題一樣。

只有當(dāng)他們把所有的工程師分成不同的小組時(shí)，他們才能把龐大的代碼庫(kù)分解成更小的服務(wù)。

我發(fā)現(xiàn)，人員的組織結(jié)構(gòu)可以改變產(chǎn)品的架構(gòu)。

在20世紀(jì)90年代，當(dāng)我還是一名Web開(kāi)發(fā)人員時(shí)，還沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的概念，沒(méi)有公司關(guān)注和重視這一塊。工程師只是在Web服務(wù)器上編輯活動(dòng)文件。

那個(gè)時(shí)期既沒(méi)有測(cè)試，也沒(méi)有版本控制。如果是今天，那將是一團(tuán)亂麻。現(xiàn)在，如果我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個(gè)開(kāi)發(fā)方法學(xué)。

除了一種適合工程師的開(kāi)發(fā)方法外，現(xiàn)在許多公司甚至缺乏一種有效的組織方法學(xué)：一個(gè)不是什么工作都要你親自來(lái)管的情況下依然能確保公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)或流程。

在Yammer，我們做對(duì)了一件事：持續(xù)迭代并改進(jìn)開(kāi)發(fā)方法。

隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)的工作效率也越來(lái)越低，這就迫使人們提出這樣一個(gè)問(wèn)題：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在黑客馬拉松上開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的速度為何比平日里開(kāi)發(fā)快那么多？”

人們開(kāi)始意識(shí)到，因?yàn)槲覀兺瑫r(shí)在開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目過(guò)多，所以導(dǎo)致在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的交流與溝通效率非常低。大多數(shù)時(shí)候，很多員工不得不兼顧多個(gè)項(xiàng)目。

于是后來(lái)，我們做了一個(gè)規(guī)則，在一個(gè)新項(xiàng)目所需的全部人員沒(méi)有齊備并可以完全投入到這個(gè)項(xiàng)目里之前，我們是不會(huì)啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的。

一旦團(tuán)隊(duì)人員充足，我們將給予新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對(duì)的自主權(quán)和決策權(quán)，不需要外部的授權(quán)和批準(zhǔn)就可以獨(dú)立做好項(xiàng)目。

通常，一個(gè)項(xiàng)目可以在2到10周內(nèi)完成。項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)解散并轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目。

這樣一來(lái)，公司創(chuàng)始人就不必事事親力親為。例如，通過(guò)遵循上述指導(dǎo)原則，我不需要自己處理開(kāi)發(fā)架構(gòu)或編碼規(guī)范；它們自己就能高效地完成。

02 節(jié)奏的力量：如何讓公司保持快速增長(zhǎng)

如何建立一個(gè)不需要領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督，公司各項(xiàng)重大的事務(wù)依然能有條不紊地進(jìn)行？我給這個(gè)問(wèn)題的第一個(gè)建議是：戰(zhàn)斗節(jié)奏。

在公司的日常運(yùn)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要做很多工作，也需要做很多決策。然而，在大多數(shù)情況下，有些工作是在沒(méi)有任何目的或計(jì)劃的情況下完成的。

對(duì)于什么時(shí)候做決策，什么時(shí)候改變戰(zhàn)略，什么時(shí)候重新評(píng)估，這些都沒(méi)有任何節(jié)奏，也沒(méi)有充足的理由。如果可以做到有條不紊、有節(jié)奏地完成所有以上這些工作都，將為領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省大量時(shí)間，工作效率也會(huì)提高很多。

節(jié)奏有助于加快執(zhí)行速度，消除許多不必要的會(huì)議和監(jiān)督檢查。有幾個(gè)地方，如果做得好，可以幫助公司快速發(fā)展，但這些地方也恰恰是許多公司容易遇到麻煩的地方。

1 、角色和職責(zé)

大多數(shù)初創(chuàng)公司都非常習(xí)慣于大公司的結(jié)構(gòu)和做事方式，因此很容易得出這樣的結(jié)論：正是大公司嚴(yán)格的組織架構(gòu)和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。

這是有道理的，那一套東西確實(shí)在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果認(rèn)為消除增長(zhǎng)障礙的最佳解決方案是移除組織架構(gòu)和頭銜，那就錯(cuò)了。這樣做，反而會(huì)進(jìn)一步阻礙公司的發(fā)展。如果沒(méi)有明確的崗位責(zé)任定義，公司就很容易陷入決策癱瘓和和爭(zhēng)執(zhí)不休地狀態(tài)。

我自己從未見(jiàn)過(guò)哪個(gè)公司在發(fā)展到一定程度后依然覺(jué)得自己不需要任何組織架構(gòu)的。

然而，即使沒(méi)有嚴(yán)格的組織架構(gòu)和頭銜，你也可以通過(guò)定義明確的角色和職責(zé)來(lái)確保工作的職責(zé)是明確的，這些角色和職責(zé)不再與頭銜或組織架構(gòu)掛鉤。

這些角色應(yīng)該是臨時(shí)的和靈活的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過(guò)回想公司過(guò)去和想象未來(lái)必須要做哪些決策來(lái)確定。

尋找組織中最常見(jiàn)的問(wèn)題，特別是那些因?yàn)檎也坏截?fù)責(zé)人而需要你和其他公司領(lǐng)導(dǎo)親自做決策的問(wèn)題。下面是有關(guān)職責(zé)定位的兩個(gè)核心要點(diǎn)：

(1)創(chuàng)建一個(gè)公開(kāi)的文檔，定義公司里每個(gè)人都能看到的崗位和職責(zé)。每個(gè)崗位職責(zé)清單應(yīng)該包含關(guān)于崗位的關(guān)鍵指標(biāo)、誰(shuí)擔(dān)任該崗位、崗位的職責(zé)是什么，以及角色的任期將有多長(zhǎng)的信息。

 

(2)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能隨意干涉被分配到相應(yīng)崗位的人員，給予他們絕對(duì)的控制權(quán)。如果做不到這一點(diǎn)，好事就會(huì)變成壞事。

一旦您這樣做了，請(qǐng)明確所有角色都不是永久性的。這只是一個(gè)崗位，不是頭銜，也不是永久的職位。

我在Yammer的時(shí)候，我是公司的CTO，同時(shí)公司還有一個(gè)技術(shù)副總裁和幾位技術(shù)主管。

當(dāng)時(shí)，在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和職稱范圍內(nèi)，新技術(shù)人員的崗位培訓(xùn)和管理并不直接負(fù)責(zé)，這是一個(gè)管理漏洞。每當(dāng)這類問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，最后都會(huì)推給我。我對(duì)自己能快速做出決定并把事情做好感到很高興，但我沒(méi)有意識(shí)到這些事情會(huì)阻礙我們前快速發(fā)展。

有些工作無(wú)人負(fù)責(zé)的問(wèn)題是由崗位和職責(zé)不明確造成的?；仡欉^(guò)去，我真希望自己當(dāng)時(shí)就能做到讓公司的每項(xiàng)重要工作都有明確的負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)，同時(shí)還能每個(gè)月重新評(píng)估一次。

我建議每月進(jìn)行一次崗位和職責(zé)的評(píng)估審查，內(nèi)容如下：

(1)這個(gè)崗位中的所有人都需要快速回顧一下他們?cè)谶@個(gè)崗位中所做的工作。

 

(2)讓大家針對(duì)是否需要增加或撤除某些崗位提出意見(jiàn)和建議，或?qū)ΜF(xiàn)有崗位的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整或增加新的職責(zé)，征求人們的意見(jiàn)和建議。在某些情況下，某些任務(wù)將來(lái)可能不會(huì)重復(fù)，在這種情況下，負(fù)責(zé)該任務(wù)的崗位不再存在，需要讓他們擔(dān)任其他崗位。

 

(3)需要一個(gè)綜合的決策過(guò)程來(lái)決定是否采納所有人提出的建議。讓一群人來(lái)決定是否接受每個(gè)人的建議，而不是讓老板發(fā)號(hào)施令。在綜合決策過(guò)程中，每個(gè)人都可以提出建議。提案完成后，會(huì)有一輪提案問(wèn)答，提案人可以對(duì)提案進(jìn)行調(diào)整，然后是最后一輪問(wèn)答。這樣做是為了避免你所接受的建議都被接受的情況。

2、監(jiān)控進(jìn)展

我個(gè)人討厭所謂的定期會(huì)議和例行狀況報(bào)告。那么，在公司業(yè)務(wù)變化如此之快的情況下，如何確保每個(gè)人都知道正在發(fā)生的事情并共同合作呢？

作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)，你也不能做得太過(guò)火。你不需要文山會(huì)海，但也不能徹?cái)[脫托會(huì)議。

我后來(lái)拜訪了駐伊拉克和阿富汗美軍最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）將軍。通過(guò)這次訪問(wèn)，我對(duì)會(huì)議有了新的認(rèn)識(shí)。

麥克里斯特爾將軍在戰(zhàn)場(chǎng)上面臨的問(wèn)題比你現(xiàn)在處理的大得多：在瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)環(huán)境中，他的調(diào)度命令需要確保成千上萬(wàn)的軍隊(duì)有一個(gè)清晰的理解發(fā)生了什么，從而做到齊心協(xié)力作戰(zhàn)。

為此。他創(chuàng)造了這樣一個(gè)流程：

每天花90分鐘，他所指揮的所有軍隊(duì)都要從世界各地連線進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)緊急狀況通報(bào)會(huì)議，每個(gè)軍隊(duì)小組都有90秒的發(fā)言時(shí)間，說(shuō)他們已經(jīng)做了哪些工作、計(jì)劃開(kāi)展的工作以及存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)和障礙。所有小組發(fā)完言后，會(huì)有幾分鐘的時(shí)間用來(lái)快速答疑。

我建議初創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者每周召開(kāi)一次類似的會(huì)議。這次會(huì)議的目的不是解決問(wèn)題或決定誰(shuí)應(yīng)該做什么。因?yàn)樽屢蝗喝嗽噲D用有限的會(huì)議時(shí)間來(lái)解決問(wèn)題基本上是不現(xiàn)實(shí)的。

麥克里斯特爾意識(shí)到，他的90分鐘會(huì)議的真正價(jià)值在于會(huì)議期間和會(huì)后的交流。

即使是每天的會(huì)議，也很難確保每個(gè)人都能得到他們需要的信息。在會(huì)議中間，每個(gè)人都在同一個(gè)頻道。會(huì)議結(jié)束后，我們可以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性，如有問(wèn)題可以相互溝通。

他建議邀請(qǐng)所有員工參加這樣的會(huì)議，并使其成為真正的跨部門會(huì)議。

麥克里斯特爾本人也意識(shí)到，他在這些會(huì)議中的角色不是要靠自己解決每個(gè)人的問(wèn)題，而是要給人們一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們找到解決問(wèn)題的最佳人選。

他當(dāng)然不認(rèn)為自己能解決所有問(wèn)題或做出所有重大決定。他通常將重要的交流溝通放在會(huì)后進(jìn)行。他也鼓勵(lì)其他人也這么做。

確保組織中的每個(gè)人都對(duì)組織中正在發(fā)生的事情有一個(gè)實(shí)時(shí)的、清晰的了解，這樣他們就知道什么時(shí)候加入項(xiàng)目以及他們擅長(zhǎng)什么。了解目前的情況非常非常重要，這樣各個(gè)部門就可以更有效率地工作，而不必等待上級(jí)的指示。

3、學(xué)會(huì)復(fù)盤

通常，初創(chuàng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者一次只能專注于幾個(gè)目標(biāo)，其中一個(gè)就是避免重復(fù)同樣的錯(cuò)誤。

然而，確保人們不會(huì)犯同樣錯(cuò)誤的最可靠的方法就是凡事都要親自過(guò)問(wèn)。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢？答案就是要定期復(fù)盤。

與其讓員工獨(dú)自復(fù)盤，不如全公司一起復(fù)盤。在過(guò)去的一個(gè)月里，任何一個(gè)完成了項(xiàng)目或者解決了問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)都可以在復(fù)盤會(huì)上發(fā)言。

如果你經(jīng)常這樣做的話，你就能對(duì)你所談?wù)摰膬?nèi)容有一個(gè)非常籠統(tǒng)的了解，而不必對(duì)每件事都說(shuō)得過(guò)于詳細(xì)。每個(gè)項(xiàng)目需要5-10分鐘來(lái)完成。

要想將復(fù)盤總結(jié)做得有效果，不要僅僅復(fù)盤過(guò)去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，還要弄清現(xiàn)有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒(méi)效果。

在這個(gè)過(guò)程中，學(xué)會(huì)使用指標(biāo)是非常重要的。復(fù)盤時(shí)，你肯定想看看相關(guān)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)都應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向的。

例如，一個(gè)好的指標(biāo)可能是用戶留存。以結(jié)果為導(dǎo)向的度量標(biāo)準(zhǔn)是用戶真正關(guān)心的。

最后，考慮一下將來(lái)的工作將如何改變?？紤]這些問(wèn)題：下一步我們接下來(lái)應(yīng)該做哪些我們之前沒(méi)做的事情？現(xiàn)在做的所有事情里面，哪些應(yīng)該停止？我們應(yīng)該繼續(xù)做哪些事情？

4、制定計(jì)劃和工作的優(yōu)先級(jí)

很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人只看眼前、不看長(zhǎng)遠(yuǎn)，不知何時(shí)該改變方向或是轉(zhuǎn)變工作的優(yōu)先級(jí)。

最糟糕的是，每次你和一群公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)起門來(lái)，你都是在做關(guān)于新項(xiàng)目和優(yōu)先事項(xiàng)的決定，而且不與團(tuán)隊(duì)的其他成員交流。

公司的員工會(huì)感到崩潰，會(huì)有種被忽視的感覺(jué)。他們不能以同樣的激情投入工作。

每次這樣做，員工對(duì)公司愿景和長(zhǎng)期成功的信心都會(huì)有所下降。這是需要非常小心的。

我建議每個(gè)季度至少開(kāi)一次全天會(huì)議，討論制定公司計(jì)劃和優(yōu)先事項(xiàng)。這樣的會(huì)議有一個(gè)復(fù)盤的部分，更多的是關(guān)于未來(lái)的計(jì)劃。

我們從上個(gè)季度的工作中學(xué)到了什么？它們將如何影響我們未來(lái)的戰(zhàn)略？然后整個(gè)公司設(shè)置優(yōu)先級(jí)，如本季度的關(guān)注用戶增長(zhǎng)，然后朝著這個(gè)目標(biāo)努力的過(guò)程中每個(gè)人都在公司。最后，根據(jù)你新的優(yōu)先事項(xiàng)決定哪些事情可以停止不做。

讓人們停止做一個(gè)他們已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間的項(xiàng)目是非常困難的，而且如果你告訴他們放棄，他們可能會(huì)感到不舒服甚至怨恨，特別是如果你沒(méi)有給出一個(gè)很好的理由。這會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的緊張.

5、學(xué)會(huì)化解公司內(nèi)部的緊張關(guān)系

不管你有多有才華，不管你的團(tuán)隊(duì)有多緊密團(tuán)結(jié)，公司內(nèi)部總會(huì)存在棘手的緊張關(guān)系，你必須認(rèn)真對(duì)待。

幾周前，我和一個(gè)小創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人交流，對(duì)方這樣說(shuō)：“你知道嗎，最近我們公司的整個(gè)銷售部門都非常沮喪，因?yàn)樗麄兿胱屟邪l(fā)部門開(kāi)發(fā)一個(gè)能幫助銷售更快達(dá)成交易的功能。但技術(shù)部門當(dāng)時(shí)的工作重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)促進(jìn)用戶增長(zhǎng)的功能，所以沒(méi)能滿足銷售部門的要求。這件事使得整個(gè)公司的氛圍都相當(dāng)緊張。”

聽(tīng)了對(duì)方的訴苦，我真希望他能明白自己在Yammer時(shí)學(xué)到的非常重要的一課：光靠找人談話說(shuō)服是緩和不了關(guān)系的。

 

遇到剛剛那種情況時(shí)，你不能直接去銷售部說(shuō)：“不是這樣的，事情和你想的不一樣......產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)是非常尊重你們的，只是因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在時(shí)間比較緊張，但是事情會(huì)好的?！?nbsp;

 

你這樣去說(shuō)服只會(huì)讓事情變得更糟。那么遇到這種情況你該怎么辦呢？

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你是無(wú)法通過(guò)找他們談話就能緩解緊張的關(guān)系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關(guān)系公開(kāi)化。開(kāi)個(gè)會(huì)議，讓大家列出目前最使公司內(nèi)部關(guān)系緊張的問(wèn)題。

你所要做的就是把這些問(wèn)題帶到會(huì)議上，讓每個(gè)人都承認(rèn)它們的存在，但不要試圖說(shuō)服任何人。

訣竅在于，你不必親自解決會(huì)議上出現(xiàn)的所有問(wèn)題。你可以說(shuō)，“我們現(xiàn)在必須集中精力?！蔽覀儾豢赡芡瑫r(shí)解決所有的問(wèn)題，所以讓我們先挑三個(gè)最緊迫的問(wèn)題。”

這樣，你就不用自己解決每一個(gè)問(wèn)題，你給人們一個(gè)方向，讓他們自己解決最重要的問(wèn)題。

其他不太緊急的問(wèn)題可以在下次會(huì)議上處理。這樣，你甚至不需要優(yōu)先排序，很多問(wèn)題會(huì)自己解決。

這不是一個(gè)容易的事，但它是一個(gè)有效的方法在你的組織有很大影響。的確，每個(gè)人都抗拒改變。人們通常不愿意嘗試不熟悉或不舒服的東西。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你不應(yīng)該試圖獨(dú)自解決公司的所有問(wèn)題，但你需要做好授權(quán)工作，建立一個(gè)可以解決問(wèn)題的公司和團(tuán)隊(duì)。如果你不能有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，你就得自己工作到死。

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