來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨謝維平
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這兩年的消費(fèi)創(chuàng)業(yè)和投資蜂擁而至，是一個(gè)非理性的現(xiàn)象。大量新進(jìn)入的參與者，因?yàn)樗季S方式、關(guān)注點(diǎn)的不同，導(dǎo)致幾股力量在交融時(shí)產(chǎn)生了很多不可調(diào)和的矛盾與不理解。

但同時(shí)，也一直有一批長(zhǎng)期深耕產(chǎn)業(yè)，深刻理解行業(yè)的特性，能篤定做出獨(dú)立判斷的群體。他們的投資邏輯可能與主流認(rèn)知大相徑庭，但卻能在某些專業(yè)的賽道上把握住其他人所看不到的新機(jī)會(huì)。

璀璨資本便是其中的典型，在2016年成立之初，璀璨資本便將當(dāng)時(shí)并不熱門的消費(fèi)領(lǐng)域作為投資的重心。過去五年親歷了消費(fèi)行業(yè)的冷暖，但卻始終在堅(jiān)持自己的節(jié)奏，在KK集團(tuán)、幸福西餅、窩小芽等品牌還不被理解的階段，就敢于連續(xù)、多輪地投入。

“我們跟很多消費(fèi)機(jī)構(gòu)的投資邏輯都不一樣，我們認(rèn)為新消費(fèi)公司在成立及發(fā)展階段都不應(yīng)該有利潤(rùn)。”

最近，浪潮新消費(fèi)專訪了璀璨資本創(chuàng)始合伙人吳曉豐，看看在“另類”投資人眼里消費(fèi)企業(yè)的成長(zhǎng)路徑，以及什么樣的零售企業(yè)才能走向世界？

1、新消費(fèi)公司要接受戰(zhàn)略性虧損

曾有一個(gè)知名投資機(jī)構(gòu)合伙人問我，說你們投資的幾十家消費(fèi)公司，已經(jīng)跑出來、有利潤(rùn)的我們來接接盤。我說我們有不少公司跑出來了，我很看好，但對(duì)不起，都是沒有利潤(rùn)的。

說實(shí)話，璀璨投資的很多企業(yè)，像KK集團(tuán)、樂搖搖、窩小芽早期都讓人看不明白，但之后卻能迅速地成長(zhǎng)起來。

我們投消費(fèi)的邏輯是，只尋找那些通過創(chuàng)新的商業(yè)模式，或者新的技術(shù)手段、新的供應(yīng)鏈變革，來滿足新人群需求的企業(yè)。只要符合這些要求，短期的戰(zhàn)略虧損我們接受甚至愿意多輪追加投資。

其實(shí)早在2016年，璀璨就制定了“四新”的投資策略，即新人群、新需求、新的、生活方式、新消費(fèi)場(chǎng)景。如果研究璀璨的投資組合，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們投資的消費(fèi)公司都有點(diǎn)另類，總結(jié)來說有三個(gè)特點(diǎn)：

一是創(chuàng)新，產(chǎn)品及模式有差異度。如果要在通用品類里面跟巨頭對(duì)抗，就一定要做出讓用戶感知到的差異化產(chǎn)品，這個(gè)非常關(guān)鍵，否則你哪怕是在營(yíng)銷渠道上很強(qiáng)，也很難突破。

用戶能感知到的有可能是品質(zhì)，有可能是審美，也有可能是體現(xiàn)的獨(dú)特文化。

從結(jié)果來看，KK集團(tuán)跟以往零售企業(yè)比較，沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、直接采購(gòu)，同時(shí)還針對(duì)新興人群創(chuàng)造了一個(gè)超大的購(gòu)物體驗(yàn)場(chǎng)景；窩小芽創(chuàng)造性地推出了高顏值的“餃子、饅頭、餛飩”，且無添加健康的中式兒童食品；花+則改變了花店線下模式，創(chuàng)造了線上月訂的商業(yè)模式……

二是接受戰(zhàn)略性虧損、增長(zhǎng)快速，且擁有高效的供應(yīng)鏈。

璀璨和以往消費(fèi)投資人的投資邏輯不太一樣，我們認(rèn)為新消費(fèi)公司在成立及發(fā)展階段都不應(yīng)該有利潤(rùn)，賺錢就是不太正常。所以我們投資的大多數(shù)消費(fèi)類公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間都是虧損的，璀璨特別能接受業(yè)務(wù)虧損，而且愿意多輪追加投資。

實(shí)際上我們的被投企業(yè)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都非?？?，并且迅速成為行業(yè)頭部的平臺(tái)級(jí)公司。KK集團(tuán)連續(xù)四年300%以上的速度增長(zhǎng)，窩小芽更是連續(xù)兩年年增長(zhǎng)近十倍。

三是擁有線上線下全渠道的能力。

我們看項(xiàng)目從來不按照線上和線下進(jìn)行區(qū)分，因?yàn)榫€上線下本質(zhì)是一樣的。比如線下店鋪?zhàn)饨?，可以類比在線上買廣告位，購(gòu)物中心或者店鋪的人流量也可以類比線上流量，如果應(yīng)用了“數(shù)智化”的新技術(shù)，那么客單價(jià)、APRU值、留存、復(fù)購(gòu)、等電商名詞，都可以完美地用到線下實(shí)體店。

舉個(gè)例子，以前零售選品，更多的是依賴采購(gòu)員的經(jīng)驗(yàn)，看哪些產(chǎn)品賣得好。但KK集團(tuán)一開始的選品，就采用了新的IT技術(shù)，可以迅速地發(fā)現(xiàn)微博、小紅書、天貓等平臺(tái)上哪些產(chǎn)品是比較受新人群喜歡的，這些東西就會(huì)被他們列為最重要采購(gòu)目標(biāo)。

同時(shí)還通過IT化的能力，在線下實(shí)時(shí)快速判斷哪一個(gè)產(chǎn)品賣得好，或者說在不同的區(qū)域，哪些產(chǎn)品是比較適合的。這種數(shù)字化的能力，從成立之初就開始培養(yǎng)并一直完善。

2、KK集團(tuán)的投資邏輯：中國(guó)零售企業(yè)如何走向世界

回頭來看投中KK的決策過程，從投資人的角度選方向和賽道，當(dāng)時(shí)我們比較篤定的是我們想找一個(gè)all in集合店的公司。其實(shí)當(dāng)時(shí)市面上有兩種形態(tài)的公司，一種是KK的集合店模式，還有就是名創(chuàng)優(yōu)品那種單一品牌的模式。

這里就有一個(gè)問題，如果做單一品牌店，消費(fèi)者一直用一個(gè)品牌，它是有生命周期的，如何保證不斷的去生產(chǎn)出足夠多新穎又跟得上時(shí)代的產(chǎn)品？短期是可以的，但要保持長(zhǎng)期的創(chuàng)造力跟活躍度是很難的。

但KK是集合店，里面的商品誰(shuí)優(yōu)秀，誰(shuí)進(jìn)來，一直可以保持商品內(nèi)部的活力，我們內(nèi)部認(rèn)為KK是一個(gè)基礎(chǔ)的服務(wù)商，給新品牌賦能。就像馬云講的，淘寶、天貓不是一個(gè)賣商品的公司，他是幫助商家、創(chuàng)業(yè)者賦能類的公司。

我們當(dāng)時(shí)對(duì)這一點(diǎn)特別篤定，認(rèn)定了這個(gè)方向，才敢去持續(xù)地投入，我們從2016年開始，連續(xù)A、B、C三輪投資了這家企業(yè)，一直走到今天，成為了KK團(tuán)隊(duì)最緊密的伙伴，每一次的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都深度參與。

屈臣氏的全球業(yè)務(wù)有300億美金估值，KK集團(tuán)也是有可能走向全球的。

傳統(tǒng)的零售都是靠大量的人為因素去進(jìn)行商品和供應(yīng)鏈的決策，效率非常低下，因此我們通過自建IT系統(tǒng)去構(gòu)建核心壁壘，商品的采購(gòu)、進(jìn)貨、入倉(cāng)、上貨架、陳列、定價(jià)背后都有一套數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)做支撐。

當(dāng)然前期的投入巨大，是會(huì)有一定的虧損，很多創(chuàng)投的消費(fèi)投資人是很難接受的，但是我們可以，而且堅(jiān)信一定會(huì)成功。

2016年璀璨資本在成立時(shí)就把新消費(fèi)作為公司的投資重心。五年過去了，我們可以說親歷了消費(fèi)創(chuàng)業(yè)及投資的冷暖。

但過去兩年，消費(fèi)投資及創(chuàng)業(yè)蜂擁而至，是一個(gè)非理性現(xiàn)象，接下來就是到洗牌的階段。如果消費(fèi)創(chuàng)業(yè)門檻低，那么反過來消費(fèi)創(chuàng)業(yè)要脫穎而出也很難。

和多年前的消費(fèi)創(chuàng)業(yè)比起來，今天的環(huán)境已經(jīng)大不一樣了，物資不再匱乏，消費(fèi)者產(chǎn)生個(gè)性化需求；技術(shù)的變革和創(chuàng)新也開始影響著消費(fèi)格局；傳統(tǒng)品牌創(chuàng)業(yè)理論開始失效。

所以今天做消費(fèi)創(chuàng)業(yè)，更要找到理解消費(fèi)行業(yè)特性的投資人。在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)、差異化供給的基礎(chǔ)上，我們也相信未來中國(guó)的零售巨頭，可以走向世界。

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