來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導語：2021年5月20日，張一鳴卸任字節(jié)跳動CEO，由梁汝波接任。時隔近半年，字節(jié)跳動迎來首次組織架構大調整。

眾多大企業(yè)都在進行組織架構調整，組織架構為什么需要調整？組織架構該如何設計？

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最近，字節(jié)跳動和快手都迎來了新一輪的組織調整，結合此前10月份美團的組織調整，都能讓企業(yè)家認識到，組織架構對一家公司而言，至關重要。

戰(zhàn)略決定你做什么不做什么，架構決定你用誰不用誰，它保證整個組織的效率。一個不好的組織架構，會對公司內部造成組織效能的內耗。

但設計組織架構對眾多企業(yè)來說，都是一個難題。也有很多人向我征詢，什么時候要調整組織架構，又該如何設計、調整組織架構。

什么時候調架構呢？戰(zhàn)略調整的時候，架構就要調。

架構都不是固定的，架構隨著業(yè)務千變萬化。就算同一個業(yè)務，不同的公司，人員的能力存在差異，它也會有變化。

一千家公司有一千個架構，哪怕兩家公司做一模一樣的生意，你們兩家公司拿出來的架構都不一樣。

沒有唯一正確的組織架構，只有普遍適用的組織架構。組織架構千變萬化，但掌握了組織設計的基本原則，就可以根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務的需要，從容地設計和優(yōu)化企業(yè)的組織業(yè)態(tài)和形式。

你現(xiàn)在的組織架構合適嗎？

在確定是否要調整架構前，你需要先判斷，當前的組織架構是否合適，可以參考這5個標準。

第一個，能不能戰(zhàn)略性支持到位。比如說今年把一個創(chuàng)新業(yè)務作為我們的戰(zhàn)略重心，你的架構能支撐到這個戰(zhàn)略決策嗎？

如果你今年要開在線營銷，你根本就沒有人，這個時候你就做不了。一個好的組織架構，第一條就要將戰(zhàn)略性決策支持到位。

第二個，縱向管理層級要適度。什么叫縱向管理層級？我們公司管理分幾級，一級、兩級、三級……

如果你層級太多，官僚主義比較嚴重，效率比較慢；如果你太扁平，也會有一些問題。這個時候要適中、適度。

第三個，橫向組織結構要合理。橫向就是我們所謂的平行部門的搭建，這個結構也應該要合理。

第四個，組織架構設計完，崗位的職責要特別清晰。

第五個，業(yè)務流程流動的時候，要有很好的支持力度。

通過上述5個標準，可以幫助我們進行判斷，現(xiàn)在的組織架構是否適用。

組織架構設計必須滿足5要素

如果通過判斷，你要調整或設計組織架構，在設計時，也要滿足五個要素。

第一個要素，叫做職能結構。財務部門算不算一個職能？人力資源算不算一個職能？銷售部門算不算一個職能？技術部門算不算一個職能？都叫職能。

第二個要素，職權。我這個部門存在，我的職責是什么，我的分工是什么，我跟別的部門之間的邊界協(xié)同在哪里，這個叫職權結構。

很多公司，部門最大的問題是沒有職權的結構，我這個部門存在到底有什么價值，我的客戶是誰，我的崗位職責是什么，我跟別的部門之間的關聯(lián)是什么，邊界是什么。職權結構用一句話概括叫做獨立互賴。

作為部門獨立存在，我應該做自己的事，我應該有自己的職能，但是我跟別的部門是相互依存的，我還要劃清楚跟別的部門的邊界，哪些事我需要協(xié)同你，哪些事是我管，哪些事是你管。獨立是管好自己，互賴是相互依存和協(xié)同，這個叫做職權結構。

第三個要素，層級。到底公司管理職責分幾層。主管、經理、總監(jiān)、VP、總裁分幾層，這個叫層次。

第四個要素，結構。幾個平行部門比較合理？這個叫做橫向結構。

第五個，業(yè)務流程。在設計績效的時候也一樣，我們這些所有組織架構的流程的設計元素必須跑在業(yè)務流程里面。

組織架構每個公司都不一樣，該怎么畫呢？萬變不離其宗的就是你的業(yè)務流。你的架構從第1個部門流到第2個部門……，比如說你的業(yè)務流一共流過13個部門，13個部門就是你的職能結構，它一共有13個職能。

13個部門里面，這些部門里面分別要做什么，邊界在哪里，協(xié)同在哪里。這13個部門業(yè)務流流過的時候，我到底應該有幾級部門？部門結構就是我們平行的13個部門。

組織架構的五要素最核心的就是要在業(yè)務流當中存在，畫架構就是兩個訣竅：第一個訣竅，業(yè)務流。第二個，盡可能的把最重要的部門放在最前面。

我還想告訴大家，如果你是老板，在做架構調整的時候，大家需要思考一些問題：

我辦企業(yè)的初心是什么？

現(xiàn)在的業(yè)務需要調架構嗎？

我現(xiàn)在企業(yè)遇到哪些問題？

應該怎么調整架構去解決呢？

公司人財務所有的資源有沒有導向最重要的戰(zhàn)略部門？

如果你是一個部門的老大，你要思考的是：

我這個部門客戶是誰？

我為客戶創(chuàng)造什么價值？

我這價值如何去衡量？

我這些部門中的職責應該誰去推動？

這個部門里面有這么多兵種，到底要設計哪些崗位的職能來完成呢？

這些崗位的人數(shù)配比是怎么樣的呢？崗位職責的核心職能，具體的崗位職責又是什么呢？

部門之間協(xié)制度應該怎么協(xié)同，應該怎么協(xié)同上下游，有哪些工具可以來支撐？

所有的老板都認為管組織比業(yè)務要復雜得多，因為它是一個通盤考慮的問題。

如何設計一個好的組織架構

在酵母酵研院的體系中，組織架構設計的分成5個步驟，分別是業(yè)務分析、組織設計、崗位設置、核心崗位盤點及運營機制。

業(yè)務分析

設計人力資源結構體系，一定是先從企業(yè)業(yè)務分析開始。這里我們借鑒華為的三個業(yè)務分析，其核心有三點。

第一點，看行業(yè)。這個行業(yè)未來發(fā)展趨勢怎么樣？這個很重要，一定不能發(fā)生方向性的偏差。比如說現(xiàn)在的P2P，整個行業(yè)都是一股亂象，整個行業(yè)的未來發(fā)展就相對嚴峻。

第二點，看競爭對手。你有什么核心優(yōu)勢？你有什么劣勢？競爭對手有什么核心優(yōu)勢？這是需要做競品分析的。

第三點，看自己。看自己就是看客戶的需求。在設計任何一個產品和做任何業(yè)務的時候，作為老板要多跟客戶去聊天，問他們的需求是什么。

不論多大的一家公司，只要老板不再去一線跑業(yè)務，不去感知業(yè)務的時候，他對業(yè)務就沒有敏感度，會錯過很多的機會。

永遠要記住，你的員工去跑一個客戶，和你作為老板去跑一個客戶，結果肯定是不同的。員工去跑十個客戶，他有他的目的。但作為老板去跑這個客戶的時候，你的想法是從整個公司的戰(zhàn)略出發(fā)，所以收獲肯定是不一樣的。

組織設計

我們每個公司成立，都有核心業(yè)務。在人力資源里面，我們把以什么為核心的業(yè)務，叫做什么導向的組織結構。比如說我們公司最大的核心優(yōu)勢是銷售，那么我們公司就是以銷售為導向的組織結構。

組織結構圖在分析完業(yè)務之后，要從最核心的主營業(yè)務開始畫起。其他所有業(yè)務，都要圍繞著主營業(yè)務，才能變成一個敏捷型組織。

第一，畫一張組織結構草圖，根據(jù)業(yè)務的重要性來畫，最重要的業(yè)務畫第一塊，次重要的業(yè)務畫第二塊，把支撐部門畫在后面。

第二，當畫完業(yè)務圖的時候，需要將每個部門的部門職責定義設計出來。比如說公司有事業(yè)部一、事業(yè)部二、事業(yè)部三。

第三，人才結構的規(guī)劃。這個部門根據(jù)這個業(yè)務的目標團隊要放多少人，有多少是資深員工，多少是初級員工，他們分別在何時進入公司等等。

崗位設置

組織設計草圖畫出來后，需要做崗位設置。比如說，某一技術部里面，研發(fā)部、大數(shù)據(jù)部、BA數(shù)據(jù)分析部等等，該如何去架構呢？

需要通過三點將崗位設置做清楚。

第一，崗位職責。每個崗位具體承擔什么職責，需要描述清楚。

第二，勝任力模型。勝任力模型是個專業(yè)的HR名詞，其實就是做好這件事情的必要能力。

第三，考核標準。每個崗位設置清楚后，需要把考核標準做出來。

核心崗位盤點

組織架構圖逐漸清晰后，需要進行核心人才盤點。需要跟核心崗位的人員進行一一溝通，并達成共識。

達成共識后，會出現(xiàn)幾種結果。如果這個員工可以勝任，則要提拔他。如果他能力不夠，則要培養(yǎng)他。如果完全不能夠勝任，應該換掉他。如果這個崗位目前公司沒有人能勝任，則應該招聘。

核心崗位盤點之后，HR其他板塊也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人數(shù)，取決于說崗位上沒人才能招，并且如果招來的新人，沒有人帶也是不能招的。

我們每個公司都有培訓部，只有根據(jù)人才盤點之后，了解了每個員工的勝任能力，進行針對性的培訓才是有價值的。以前阿里集團是五個公司，五個CEO。后來拆成25個公司，25個CEO。因為人才爆棚，如果不分裂，下面的人無法晉升，年輕的員工如果無法晉升，他就會離開。

如此可見，一個完整的組織架構圖包括業(yè)務的結構，有各個部門，部門里面有各個崗位，各個崗位的職責描述，考評標準，還要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才算是比較完整的組織結構圖。

以下是4個參考標準：

完全勝任 -提拔

能力不足 -培養(yǎng)

無法勝任 -替換

崗位無人 -招聘

運營機制

理論上，通過以上幾個步驟就可以完成組織結構圖了。但從流程的完整性來說，還需要關心組織的運轉機制。組織就如一臺精密的儀器，里面有幾百個螺絲與零部件，一個地方卡住，整個組織都會卡住。

所以，崗位確定后，每個部門的工作流程要梳理，無論是通過會議或是制度進行協(xié)同配合，并且每個部門的權利與責任也要劃分清晰。

在運營機制的設定上，我們一般遵循這三個點：

1）流程梳理

2）協(xié)同機制

3）權力與責任

羅馬不是一天建成的，隨著公司的發(fā)展，人數(shù)的增加，問題會越來越多。如果沒有敏捷的運營機制，很多問題將很難高效地解決。所以在運營機制的設定上，需要不斷地迭代，出現(xiàn)問題時候除了處理和解決，更要考慮機制本身的設定問題。

如何判斷設計的組織架構好還是不好呢？

我給大家一個診斷工具，非常有用，在咨詢時，我也會用到它，你們也可以通過這九個原則驗證。

第一個，權利和原則對等。賦予下去權利，必須給他分配相關的職責。如果老板給責任不給權利，即便這個部門歸他管，管了以后他也做不了主。

第二個，讓權不讓責。我是這條業(yè)務線上最大的老大，我下面肯定有幾個平行部門，我要把責任、崗位職責都分出去，但是我這條最大的業(yè)務線上如果出現(xiàn)特別大的問題，作為一把手還是要背責任。

第三個，謹慎越級管理。大部分的情況下盡量不要越級管理，要通過我下面這一層去管再下面的一層。你要樹立下面這個人的權威，如果你什么事都插手，下面的人都知道他的老板是虛擬的，是沒有權力的。

什么情況下你要做越級管理？你明顯看到業(yè)務不行，或者說你明顯感覺到這個人是不靠譜了，這個時候你必須越級下去。管理叫做管一層看兩層。你跟你下屬的團隊開會看到所有的問題，你都要跟他反饋。當你發(fā)現(xiàn)他真不行了，要么這個事做不成的時候，可以介入。

第四個，避免下屬過多。每一個人的管理幅度最多就10個人，如果你超過10個人的話,你難以一竿子插到底。

我經常看到很多公司的老板是中樞神經，所有部門最后都要老板拍板，所有的部門都要老板驅動。甚至有30到50個人向老板匯報。人太多，老板也管不好，所以當你下屬匯報超過10個的時候，你要合并、不停地合并。

第五個，避免兼職。很多人很喜歡兼職，橫向兼職各個部門，縱向也要兼職，交叉也要兼職。這種狀況在零到一的時候可以，但是到快速發(fā)展的時候，這個背后就是沒有人才梯隊。如果你沒有人才梯隊，你還是縱向兼、橫向兼、交叉兼，最后就是個人驅動公司，公司的瓶頸就是你一天只有24個小時，你不可能再發(fā)展了。

第六個，先因崗設人，后因人設崗，有次序。

第七個，堅持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導。每一個人你要聽你的直線匯報的領導。直線匯報領導就是直接決定你生和死的那個領導，如果說我有協(xié)同線，我有協(xié)同指標，我協(xié)同的那個部分就是要跟那個領導去做一些關聯(lián)度的交叉。但是不要忘記，誰打你的績效，你就聽誰的。實線匯報線是最重要的，虛線匯報線是協(xié)同。

第八個，避免效率決策低下和少數(shù)人支配。金字塔型的組織結構，所有的事情不論大小全是老板決策。

但自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，金字塔型的公司敏捷性越來越差，老板高高在上，他根本沒有了解前線業(yè)務的狀況、客戶的狀況，金字塔型的組織架構越來越喪失了組織的活力，越來越沒用。我們一定要知道在業(yè)務流程當中，到哪一層我就可以決策。

第九個，隨著企業(yè)規(guī)模的變化，架構要不斷地隨著業(yè)務的變化而變化。

這九條原則是非常重要，能幫我們判斷是否是比較好的組織架構。

當我們設計了一個好的組織架構，很大程度上會為組織減少內耗，將更有機會在組織創(chuàng)新的路上走得更快更穩(wěn)。

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