出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

近期，沃爾瑪市值突破1萬億美元（約合人民幣6.9萬億元）的消息在零售行業(yè)引發(fā)熱議，朋友圈與行業(yè)群內(nèi)一片歡呼，有人稱“實(shí)體零售的春天回歸”，不少從業(yè)者也感慨“再堅(jiān)持便有轉(zhuǎn)機(jī)”。

作為深耕零售十余年的從業(yè)者，看到這些歡呼，內(nèi)心五味雜陳，甚至為部分同行感到惋惜。并非有意潑冷水，而是見過太多老板守著冷清的大賣場，一邊抱怨生意難做，一邊拒絕嘗試線上接單、社群運(yùn)營，固執(zhí)認(rèn)為“熬下去就有希望”。沃爾瑪?shù)娜f億市值成了他們自我安慰的借口，卻未思考：如今的沃爾瑪，還是印象中依賴大賣場的傳統(tǒng)零售企業(yè)嗎？

答案顯然是否定的，它已徹底蛻變。

那些高呼“傳統(tǒng)零售逆襲”的人，大概率未關(guān)注沃爾瑪近五年的布局與財(cái)報(bào)。他們僅看到“沃爾瑪”的名號，卻忽略核心事實(shí)——其線上銷售占比早已超50%，如今是名副其實(shí)的零售科技公司。

接下來，以老零售人的視角，聊聊沃爾瑪萬億市值的來源、它為何無法拯救傳統(tǒng)零售，以及我們真正該借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、萬億市值背后：勿被表象遮蔽本質(zhì)

2026財(cái)年第三季度數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國凈銷售額達(dá)61億美元（約421億元人民幣），同比增長21.8%，其中電商業(yè)務(wù)增長32%，數(shù)字渠道占比超50%。這意味著沃爾瑪超半數(shù)生意來自線上。

有人認(rèn)為“不過是線下商品搬至線上”，但傳統(tǒng)零售的線上化多為“小程序掛商品”，存在線上線下不同價、缺貨、配送慢等問題。而沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了全渠道一體化：線上引流、線下履約，同價同品同服務(wù)，App下單后附近門店或前置倉一小時即可送達(dá)，體驗(yàn)優(yōu)于多數(shù)電商平臺。

過去十二個月，沃爾瑪股價漲幅近26%，去年1月更被納入納斯達(dá)克100指數(shù)，取代一家制藥公司。資本市場早已將其視為科技股，投資人稱“萬億市值通常是科技股專屬，沃爾瑪是‘硬核’舊經(jīng)濟(jì)公司”，實(shí)則認(rèn)可其技術(shù)與成本控制的長期價值，而非“傳統(tǒng)零售”身份。

因此，歡呼的傳統(tǒng)零售人需清醒：萬億市值是沃爾瑪五年間摒棄傳統(tǒng)模式、深耕全渠道的成果，是零售科技的勝利，并非傳統(tǒng)零售的逆襲。

二、線上半壁江山與全渠道矩陣：市值的核心支撐

許多人對沃爾瑪?shù)挠∠笕酝Ａ粼凇按笮唾u場”“天天低價”，認(rèn)為其靠規(guī)模與低價立足。低價雖是優(yōu)勢，但僅靠低價無法突破萬億市值。傳統(tǒng)零售中靠低價生存的企業(yè)多利潤微薄，難獲資本認(rèn)可。沃爾瑪?shù)牡讱庠从凇熬€上半壁江山+全渠道矩陣”，將低價與全渠道、技術(shù)、會員體系結(jié)合，形成獨(dú)特競爭壁壘。

五年前，沃爾瑪線上占比不足30%，面臨亞馬遜擠壓與線下客流下滑的困境。但它未固守線下，而是加碼電商，從商品、履約、服務(wù)三方面轉(zhuǎn)型：

商品端：線上SKU從1億擴(kuò)至5億，涵蓋日用品與全球購高端品牌，還根據(jù)線上用戶習(xí)慣推出小包裝、組合裝，加大自有品牌“沃集鮮”投入，打造線上爆款。

履約端：構(gòu)建“物流中心+履約中心+前置倉+云倉”網(wǎng)絡(luò)，日處理千萬件貨物，一小時達(dá)覆蓋多數(shù)城市。山姆瑞士卷的新鮮直達(dá)依賴AI產(chǎn)量規(guī)劃與烘焙工廠配合，進(jìn)口牛肉全程冰鮮靠物聯(lián)網(wǎng)溫控，這些均需技術(shù)與資金投入。

會員端：“Walmart+”對標(biāo)亞馬遜Prime會員，提供免費(fèi)配送、專屬折扣等服務(wù)，成為線上增長引擎；零售廣告年收入近40億美元（約276億元人民幣）。傳統(tǒng)零售靠商品差價盈利，沃爾瑪則靠會員費(fèi)、廣告費(fèi)、服務(wù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式升級，這也是資本認(rèn)可的關(guān)鍵。

如今沃爾瑪?shù)牡讱?，是線上線下打通的全渠道、技術(shù)與會員體系構(gòu)建的壁壘，低價僅是加分項(xiàng)，非核心競爭力。

三、AI+供應(yīng)鏈+會員：萬億市值的“隱形骨架”

有人認(rèn)為“沃爾瑪有錢才轉(zhuǎn)型成功”，但有錢只是基礎(chǔ)，精準(zhǔn)投入才是關(guān)鍵。其轉(zhuǎn)型聚焦AI技術(shù)、供應(yīng)鏈、會員體系三大核心，三者相互支撐，構(gòu)成難以復(fù)制的“隱形骨架”。

AI應(yīng)用上，沃爾瑪投入數(shù)十億美元用于供應(yīng)鏈自動化、智能補(bǔ)貨、生鮮庫存管理。AI補(bǔ)貨系統(tǒng)可分析歷史銷售、天氣等因素，前置倉與云倉近90%補(bǔ)貨指令自動生成；庫存仿真系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控SKU，預(yù)警滯銷與斷貨，優(yōu)化庫存方案。

供應(yīng)鏈方面，沃爾瑪全球門店超萬家，物流網(wǎng)絡(luò)完善，通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)全鏈路協(xié)同，與供應(yīng)商開展“聯(lián)合預(yù)測-產(chǎn)能協(xié)同”，提升新品有貨率。反觀多數(shù)傳統(tǒng)零售，供應(yīng)鏈仍依賴人工，庫存混亂、補(bǔ)貨不及時，線上化難以推進(jìn)。

會員體系上，傳統(tǒng)零售多為“積分兌換”，權(quán)益單一。沃爾瑪會員體系與線上線下深度綁定：會員可優(yōu)先結(jié)賬、免費(fèi)配送，還能享受加油折扣、藥品配送等增值服務(wù)。會員數(shù)據(jù)助力精準(zhǔn)營銷，優(yōu)化商品與定價。

AI提升效率、供應(yīng)鏈保障履約與低價、會員增強(qiáng)粘性與利潤，這種“三位一體”模式無法簡單模仿。傳統(tǒng)零售若舍不得投AI、供應(yīng)鏈混亂、會員體系形同虛設(shè)，僅學(xué)皮毛難以成功。

四、沃爾瑪轉(zhuǎn)型對本土零售的啟示

沃爾瑪中國的亮眼表現(xiàn)，為本土傳統(tǒng)零售提供了生動案例：消費(fèi)升級與數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，固守線下必被淘汰，主動擁抱全渠道、整合技術(shù)與會員體系才能逆勢增長。但部分本土零售陷入轉(zhuǎn)型誤區(qū)：

誤區(qū)1：線上化=開小程序。不少老板認(rèn)為開通小程序即為線上化，實(shí)則商品少、價格高、配送慢，留不住用戶。沃爾瑪中國實(shí)現(xiàn)App與門店、前置倉協(xié)同，提供極速達(dá)、邊逛邊付等服務(wù)，是真正的線上線下融合。

誤區(qū)2：忽視供應(yīng)鏈，盲目擴(kuò)張門店。本土零售常將資金投入新店擴(kuò)張，卻忽視供應(yīng)鏈根基，導(dǎo)致商品缺貨、新鮮度不足，客流量下滑。沃爾瑪中國長期投入供應(yīng)鏈數(shù)字化，確保商品新鮮與供應(yīng)穩(wěn)定。

誤區(qū)3：會員體系形同虛設(shè)。本土零售會員權(quán)益單一，難以留存用戶。沃爾瑪中國會員權(quán)益豐富且全渠道通用，付費(fèi)會員享專屬商品與配送，普通會員享折扣與個性化推薦。

此外，本土化適配至關(guān)重要。沃爾瑪中國針對中國用戶需求，加大生鮮供應(yīng)鏈投入、布局前置倉、開展私域運(yùn)營。而部分本土零售盲目模仿外資或固守舊思路，最終水土不服。

寫在最后

沃爾瑪?shù)娜f億市值是一劑“清醒劑”：傳統(tǒng)零售的春天并非依賴他人奇跡，而是自身進(jìn)化；零售行業(yè)沒有“鐵飯碗”，唯有持續(xù)變革才能生存。

沃爾瑪從1962年首家門店到如今萬億市值，六十三年間不斷變革，從大賣場到全渠道零售商，再到零售科技公司，從未固步自封。

傳統(tǒng)零售陷入困境，并非市場或競爭問題，而是固執(zhí)與恐懼改變。習(xí)慣“開店賣貨”的老思路，拒絕新事物，最終被時代淘汰。

轉(zhuǎn)型并非有錢人專屬，也非一蹴而就。中小型零售可從優(yōu)化供應(yīng)鏈、實(shí)現(xiàn)線上線下同價、打造簡易會員體系等小事做起，核心是改變的決心與用戶視角的思考。零售本質(zhì)是服務(wù)用戶，滿足其便捷、性價比、品質(zhì)需求，便能立足市場。

沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型仍在繼續(xù)，未來需應(yīng)對更多挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)零售人應(yīng)放下幻想，主動進(jìn)化——零售的春天，是干出來的，是自己掙來的。

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