你是否對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于恭敬了？

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編者按：平等聯(lián)結(jié)團(tuán)隊(duì)才能營造安全空間，讓新聲音得以涌現(xiàn)。本文來自編譯，希望對(duì)您有所啟發(fā)。

當(dāng)我在一家區(qū)域性商業(yè)銀行擔(dān)任產(chǎn)品營銷主管時(shí)，一次全天策略會(huì)議讓我煩躁不已。熟悉的聲音反復(fù)說著陳舊觀點(diǎn)，我不禁疑惑：會(huì)議室里的其他人，尤其是女性，為何都不發(fā)聲？我當(dāng)時(shí)想“你可以成為第一個(gè)站出來說話的人”，但喉嚨突然發(fā)緊，疑慮沉到胃里——憑什么是我開口？我認(rèn)定那些頭銜更高、經(jīng)驗(yàn)更豐富的人比我聰明。如今回想，我意識(shí)到自己當(dāng)時(shí)存在嚴(yán)重的“神壇問題”，被會(huì)議室里的最高薪人士意見震懾，將他們奉若神明，覺得自己的見解和專業(yè)知識(shí)沒有容身之地。

從那天起，我看到這種情況在成千上萬的領(lǐng)導(dǎo)者中反復(fù)出現(xiàn)。我的客戶梅琳達(dá)就是典型案例，這位執(zhí)行董事壓抑直覺，全盤采納CEO對(duì)新銷售主管的任命決策。一年后，銷售目標(biāo)屢屢落空、員工怨聲載道，她才驚覺自己的直覺始終是正確的。

1. 權(quán)威偏見扼殺創(chuàng)新

人類本能地傾向于服從看似更聰明的人，這種傾向很快會(huì)演變成組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性問題。心理學(xué)家稱之為“權(quán)威偏見”，它使我們接受權(quán)威人士傳遞的信息或指令時(shí)，往往不加批判地接受其內(nèi)容。

將領(lǐng)導(dǎo)者神化可能釀成災(zāi)難性后果，比如Theranos和優(yōu)步的企業(yè)丑聞。對(duì)創(chuàng)始人伊麗莎白·霍姆斯和特拉維斯·卡蘭尼克的超人化塑造，反而導(dǎo)致他們被去人性化。這種完美幻象使員工無法將領(lǐng)導(dǎo)者視為真實(shí)的人。研究表明，當(dāng)員工過度服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威（或視其為“不可觸碰的存在”）時(shí)，更可能默許不道德行為而非發(fā)聲。這種現(xiàn)象還會(huì)阻斷反饋機(jī)制，導(dǎo)致品牌形象危機(jī)，例如Match婚戀平臺(tái)的廣告牌事件：廣告中雀斑女子配以標(biāo)語“若你不愛自己的不完美，總有人會(huì)愛”。若有人在廣告投放前提出異議，或許就能避免冒犯數(shù)百萬雀斑人群，以及隨之而來的公開道歉。

要打破高高在上的壁壘，讓人們平等地圍坐桌前，關(guān)鍵不在于訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)提升自信表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識(shí)到自身因職位、頭銜甚至個(gè)人魅力而產(chǎn)生的權(quán)威偏見。

以下是領(lǐng)導(dǎo)者建立真實(shí)團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)、激發(fā)組織創(chuàng)新力的三種方式。

2. 讓聰明人發(fā)聲的三種方式

（1）重燃好奇之心

我研究這個(gè)問題近十年，但仍得小心避免陷入陷阱。過去在研討會(huì)或演講的問答環(huán)節(jié)，我總習(xí)慣性直接回答問題。后來我意識(shí)到，參與者可能將我奉若神明，卻沒考慮到我對(duì)他們及其處境知之甚少。如今有人提問時(shí)，我會(huì)帶著好奇反問：“你當(dāng)前采取了什么方法？”“正在考慮哪些方案？”幾乎每次對(duì)方都會(huì)分享獨(dú)到見解，惠及全場，同時(shí)獲得信任直覺、勇于嘗試的信心。

把這個(gè)理念應(yīng)用到日常一對(duì)一會(huì)議：你是否總在被動(dòng)回答團(tuán)隊(duì)提問？若以上述兩個(gè)問題開啟對(duì)話，又會(huì)聆聽到哪些新思路？

（2）切勿充當(dāng)專家，而要激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧

我的客戶卡拉是首席營銷官，常抱怨團(tuán)隊(duì)在反饋和頭腦風(fēng)暴會(huì)議中過于沉默。作為公司創(chuàng)始員工，她曾主導(dǎo)開發(fā)出價(jià)值十億美元的產(chǎn)品。盡管她已因承擔(dān)創(chuàng)意重任身心俱疲，團(tuán)隊(duì)卻始終依賴她的判斷。

我引導(dǎo)卡拉認(rèn)識(shí)到她的團(tuán)隊(duì)已將她奉若神明。我鼓勵(lì)她擺脫專家身份，轉(zhuǎn)而引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮各自專長?？ɡ钪约赫心剂隧敿馊瞬牛谑遣扇〈胧┐龠M(jìn)團(tuán)隊(duì)深度參與：會(huì)議前主動(dòng)邀請(qǐng)沉默成員公開發(fā)言，輪換會(huì)議議程主導(dǎo)者，允許會(huì)議中出現(xiàn)令人不安的沉默（這些沉默反而讓需要沉淀或鼓起勇氣的人受益）。短短一個(gè)月，卡拉就察覺到轉(zhuǎn)變：工作量減輕了，新聲音不斷涌現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)因?qū)磳y試和實(shí)施的新營銷策略擁有自主權(quán)而充滿活力。

（3）平衡人際聯(lián)結(jié)

我職業(yè)生涯中最嚴(yán)重的一次險(xiǎn)些失敗，源于錯(cuò)誤假設(shè)：認(rèn)為自己與團(tuán)隊(duì)關(guān)系融洽，收購的兩家銀行新培訓(xùn)成員自然會(huì)融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)氛圍和流程。數(shù)周來我不斷敦促新成員遵循我們沿用已久的培訓(xùn)方法，卻始終沒收到反饋。直到某位成員邀請(qǐng)我實(shí)地考察他們的培訓(xùn)運(yùn)作，我才恍然大悟。這次經(jīng)歷讓我深受觸動(dòng)——他們采用的培訓(xùn)技巧更具創(chuàng)意，效率也遠(yuǎn)超我們。

這次經(jīng)歷讓我明白：雖然我與團(tuán)隊(duì)建立了關(guān)系，但我們并非平等的伙伴。要真正建立聯(lián)系，我需要走出辦公室，走進(jìn)他們的世界。正因如此，優(yōu)步和星巴克的CEO們頻繁走訪一線，重建與團(tuán)隊(duì)成員更平等的聯(lián)系，促進(jìn)雙向反饋。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以平等姿態(tài)與團(tuán)隊(duì)互動(dòng)時(shí)，就拆除了阻礙誠實(shí)反饋和創(chuàng)新的壁壘。

3. 讓他人看見未來

我曾共事過的最杰出CEO之一，把團(tuán)隊(duì)視為共同創(chuàng)造未來的伙伴，而非單純執(zhí)行者。我清晰記得他在全體會(huì)議上的自我認(rèn)知：他坦言雖有愿景，卻不知具體路徑。在這些會(huì)議中，他點(diǎn)名表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)成員，強(qiáng)調(diào)其獨(dú)特視角對(duì)愿景實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者過度規(guī)劃未來時(shí)，往往無意間傳遞出“不容異議”的信號(hào)。我的工作經(jīng)驗(yàn)表明，最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)者從不推銷“如何實(shí)現(xiàn)”，而是聚焦“實(shí)現(xiàn)什么”。他號(hào)召眾人聚焦如何為共同目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，而非執(zhí)著于實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。

為避免才智之士因沉默而使產(chǎn)品停滯、政策過時(shí)、現(xiàn)狀固化、文化平庸，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任拆掉神壇。平等聯(lián)結(jié)團(tuán)隊(duì)才能營造安全空間，讓新聲音得以涌現(xiàn)，因?yàn)檫@種情況下，每個(gè)人都感受到被看見、被傾聽、被理解。

譯者：Teresa

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