出品/零售商業(yè)評論

瑞幸咖啡近期發(fā)布的2025年第四季度及全年財報，呈現(xiàn)出一份亮眼卻又暗藏挑戰(zhàn)的成績單。

全年總凈收入達492.88億元，同比增長43.0%；門店總數(shù)突破3.1萬家，累計交易客戶超4.5億——這些數(shù)據(jù)直觀展現(xiàn)了瑞幸規(guī)模擴張的迅猛勢頭。但與此同時，外賣大戰(zhàn)對咖啡行業(yè)的深度影響也浮出水面。從長遠視角看，在規(guī)模擴張的表象之下，一場關于企業(yè)“護城河”深度的較量正悄然拉開序幕。

01

財報解析：增長與挑戰(zhàn)的雙重鏡像

2025年是瑞幸門店網(wǎng)絡快速擴張的一年。全年凈新增門店8708家，同比增長39.0%，全球門店總數(shù)攀升至31048家。這一擴張速度遠超2024年的6092家凈增門店，足見瑞幸搶占市場份額的積極策略。

從地域分布來看，中國市場（含香港）門店總數(shù)為30888家，其中自營門店20234家，聯(lián)營門店10814家。值得注意的是，聯(lián)營門店收入同比增長49.7%，增速高于自營門店的41.6%，這表明聯(lián)營模式在下沉市場拓展中起到了關鍵作用。

海外市場方面，瑞幸保持穩(wěn)健布局，門店總數(shù)達160家，覆蓋新加坡、馬來西亞和美國。其中新加坡市場已實現(xiàn)門店層面盈利，為其國際化戰(zhàn)略釋放出積極信號。

門店擴張也帶動了業(yè)績增長。2025年瑞幸全年總凈收入接近500億元，月均交易客戶數(shù)達9420萬，同比增長31.1%，累計交易客戶規(guī)模突破4.5億。

不過，第四季度的數(shù)據(jù)卻顯露出另一面：總凈收入127.77億元，同比增長32.9%，增速較前三季度有所放緩；凈利潤5.18億元，同比下降39.1%。

瑞幸管理層將這一表現(xiàn)歸因于季節(jié)性因素、外賣平臺補貼策略調(diào)整以及杯量結構等多重因素的綜合影響。

一個關鍵細節(jié)是配送費用的大幅增長。第四季度配送費用同比增長94.5%至16.31億元，這直接反映出外賣大戰(zhàn)對利潤空間的擠壓。2025年外賣平臺的大規(guī)模補貼雖帶來了流量，但也顯著推高了運營成本。

然而，規(guī)模擴張面臨的更大挑戰(zhàn)在于單店盈利壓力。

2025年最受關注的指標變化，是瑞幸自營門店同店銷售增長率的逆轉(zhuǎn)。該數(shù)據(jù)從2024年的-16.7%回升至2025年的7.5%。這一轉(zhuǎn)變背后，是瑞幸從單純追求規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向注重單店質(zhì)量的戰(zhàn)略調(diào)整。

分季度來看，改善趨勢更為明顯：第一季度8.1%，第二季度13.4%，第三季度14.4%，盡管第四季度回落至1.2%，但全年整體實現(xiàn)了正向增長。同店增長的回暖，意味著瑞幸的門店網(wǎng)絡正從“量”的積累轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升。

推動同店增長的因素是多維度的，包括產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的客單價提升、數(shù)字化運營帶來的復購率增加，以及門店運營效率的優(yōu)化等。

尤其在外賣平臺補貼退潮后，瑞幸需要更多依靠內(nèi)生增長而非外部流量來驅(qū)動同店銷售。

02

從咖啡單品到“全時段全品類現(xiàn)制飲品平臺”的轉(zhuǎn)型

品類創(chuàng)新層面同樣值得關注。

2025年，瑞幸共推出140多款新品，平均每2.6天就有一款新產(chǎn)品面市。這種高頻次的產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏，已成為瑞幸保持市場活力的核心引擎。

數(shù)據(jù)顯示，其非咖啡飲品杯量占比已超過20%，意味著每賣出5杯飲品中，就有1杯是茶飲、果飲或其他非咖啡類產(chǎn)品。從“鮮萃輕輕茉莉”到“羽衣輕體果蔬茶”，從“瑞之抹茶”到“錫林郭勒咸奶茶”，瑞幸正系統(tǒng)性地拓展產(chǎn)品邊界。

這種品類拓展的戰(zhàn)略意義在于消費場景的延伸。

咖啡消費具有明顯的時段集中性（以上午為主），而非咖啡飲品能夠覆蓋下午茶、晚餐后等更多消費場景，提升門店的全天候運營效率。瑞幸管理層明確表示，公司正在向“全時段、全品類現(xiàn)制飲品平臺”轉(zhuǎn)型。

業(yè)內(nèi)人士指出：“全品類不僅能滿足更多消費場景，同時能提升單店盈利能力。而更寬的價格帶，則能靈活適配更加多元化的消費需求?！?/p>

03

行業(yè)轉(zhuǎn)折：從價格戰(zhàn)到“護城河”的深度競爭

咖啡行業(yè)的價格戰(zhàn)正逐漸退潮。瑞幸早在2024年就收緊了9.9元活動的覆蓋范圍，并在2025年進一步將活動范圍限制于少量基礎款飲品。今年2月，庫迪咖啡也正式結束“全場9.9元不限量”活動，這被視為中國咖啡行業(yè)價格戰(zhàn)階段性退潮的標志性事件。

價格戰(zhàn)的退潮并非偶然。2025年咖啡生豆價格一度創(chuàng)下47年新高，云南咖啡豆現(xiàn)貨價格同比漲幅超80%。原材料成本的壓力，讓單純依靠價格補貼的競爭模式難以為繼。同時，經(jīng)過數(shù)年的市場教育，消費者對咖啡的認知已從“嘗鮮”轉(zhuǎn)向“日常”，對品質(zhì)和體驗的要求不斷提升。

瑞幸的應對策略體現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。

一方面，通過自建烘焙基地、與巴西簽訂長期采購協(xié)議等方式強化供應鏈控制，將生豆成本占比控制在行業(yè)較低水平；另一方面，通過原產(chǎn)地旗艦店、專業(yè)咖啡豆選項等方式提升品牌專業(yè)形象。例如瑞幸第30000家門店——深圳“原產(chǎn)地旗艦店”的開業(yè)，標志著品牌從規(guī)模領先向?qū)I(yè)引領的跨越。

CEO郭謹一此前在財報電話會上明確表示：“中國的咖啡市場內(nèi)，現(xiàn)制咖啡品牌已經(jīng)無法只靠價格、單個爆品、某一次的營銷活動來取勝。品牌心智、客戶體驗、情緒價值，包括產(chǎn)品研發(fā)體系、門店網(wǎng)絡覆蓋等多個維度的全方位體驗，才是贏得競爭的關鍵。”

在超3萬家門店的規(guī)?；A上，瑞幸的競爭邏輯正在發(fā)生深刻變化。早期的競爭是開店速度和價格補貼的比拼；現(xiàn)在的競爭則是全鏈路系統(tǒng)能力的較量。

這種系統(tǒng)能力體現(xiàn)在多個維度：數(shù)字化運營體系支撐的精準選址和用戶洞察；自建供應鏈帶來的成本控制和品質(zhì)穩(wěn)定；高頻產(chǎn)品創(chuàng)新機制保持的市場敏感度；超3萬家門店帶來的顯著網(wǎng)絡效應，意味著更低的配送成本、更高的品牌曝光和更強的消費者觸達。

在行業(yè)觀察視角下，未來的咖啡市場競爭，既要守住大眾市場的規(guī)模優(yōu)勢，又要探索高端市場的品牌溢價；既要深耕國內(nèi)基本盤，又要謹慎拓展海外市場；既要保持產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏，又要優(yōu)化運營效率。瑞幸仍需持續(xù)加深自身的“護城河”。

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