出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2026年初，庫迪正式結束9.9元咖啡價格戰(zhàn)，咖啡行業(yè)正加速從“極致低價內(nèi)卷”轉(zhuǎn)向“質(zhì)價比競爭”。就在行業(yè)風向轉(zhuǎn)變之際，本土西式快餐巨頭華萊士突然跨界咖啡賽道，推出9.9元美式咖啡包月權益——理論上每月可兌換210杯，單杯折算價不足5分錢。

這一“地板價”操作迅速引爆全網(wǎng)，打工人直呼實現(xiàn)“咖啡自由”，行業(yè)人士卻普遍質(zhì)疑：這種“賠本賺吆喝”的模式能持續(xù)多久？

01

9.9元包月：用補貼換聲量的精準博弈

快消行業(yè)中，流量是生存核心與品牌突圍關鍵。華萊士此次咖啡包月活動，本質(zhì)是一場以補貼換流量的精準博弈，且開局便收獲超預期傳播效果。

此前，華萊士的核心標簽是“平價西式快餐”，主打漢堡、炸雞、可樂等產(chǎn)品，即便部分門店早有咖啡售賣，也未進入主流咖啡消費群體視野，很多人甚至不知其有咖啡品類。

與庫迪、瑞幸的“9.9元單杯咖啡”不同，華萊士9.9元是整月咖啡權益，這種高性價比模式精準抓住大眾好奇心與“薅羊毛”心理。

傳播層面，華萊士將廣告預算轉(zhuǎn)化為用戶補貼，無需大額平臺投流，僅憑“5分錢一杯咖啡”的話題熱度，就引發(fā)媒體報道、網(wǎng)友討論，不僅快速打響咖啡業(yè)務知名度，更實現(xiàn)低成本獲客目標。

市場適配性上，華萊士低價策略精準擊中下沉市場需求痛點。其近2萬家門店多分布在三四線及以下區(qū)域，這些市場消費者價格敏感度高，優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨咖啡供給短缺。

極致低價既能幫助打開咖啡市場，又契合“平價”品牌定位，吸引原本偏好其快餐的核心客群，實現(xiàn)客群自然延伸與沉淀。

值得注意的是，華萊士“低價”并非無底線讓利，而是暗藏規(guī)則：每2小時僅可兌換1杯、僅限門店200米內(nèi)小程序下單、僅支持美式咖啡。

這意味著幾乎沒人能真正享受到“5分錢一杯”，多數(shù)用戶抱著“喝一杯就不虧”的心態(tài)購卡，華萊士則成功將其轉(zhuǎn)化為潛在消費群體。

這種“看似虧損實則盈利”的流量玩法，既規(guī)避過度虧損風險，又實現(xiàn)品牌曝光與用戶沉淀，是快消行業(yè)低成本引流的典型案例。

02

以咖啡為媒：撬動主業(yè)務增長的核心邏輯

對華萊士而言，咖啡并非核心盈利產(chǎn)品，借助咖啡帶動線下客流、拉動漢堡炸雞等主力快餐銷量，才是這場咖啡“賭局”的核心邏輯。

咖啡易成癮、消費頻次高，天生具備引流屬性，華萊士通過規(guī)則設計將其引流價值最大化，構建“低價咖啡—到店消費—額外加購—實現(xiàn)盈利”的商業(yè)閉環(huán)。

關鍵設計是“強制到店”：用戶必須在門店200米內(nèi)小程序下單，不支持外賣，意味著使用權益需親自到店。

實地探訪顯示，距離限制執(zhí)行嚴格，即便差百余米也無法下單。核心目的是將線上流量轉(zhuǎn)化為線下客流——很少有人專為免費咖啡跑一趟，但到店后大概率會產(chǎn)生額外消費，這正是引流巧思。

據(jù)門店負責人透露，活動推出后，漢堡、炸雞等主力品類銷量顯著提升，超半數(shù)購卡用戶開卡時會加購冰淇淋、漢堡等，加購轉(zhuǎn)化率超預期，完美實現(xiàn)“以咖啡帶快餐”目標。

成本控制上，華萊士入局咖啡投入較低，無需新增門店，現(xiàn)有門店加一臺咖啡機即可。加上“門店眾籌、員工合伙”模式，能分攤設備采購與運營成本，進一步降低壓力。

這種“低投入、高引流”模式，讓華萊士有底氣用咖啡短期虧損換主力快餐盈利增長——只要部分用戶加購，就能用快餐利潤覆蓋咖啡補貼成本，實現(xiàn)“以虧換賺”。

03

流量之外：華萊士面臨的品牌與品控考驗

短期看，9.9元咖啡包月實現(xiàn)流量與客流雙提升，緩解增長壓力，但快消核心競爭力在于長期留存。

華萊士要將短期流量轉(zhuǎn)化為長期客群，還面臨品牌認知與產(chǎn)品品控的雙重考驗，這是咖啡業(yè)務能否長久的關鍵。

市場環(huán)境方面，中國現(xiàn)磨咖啡市場爆發(fā)式增長，飲用人數(shù)從2018年0.4億增至2023年1.3億，預計2026年達2.6億，市場規(guī)模持續(xù)擴大，潛力巨大。

盡管瑞幸、庫迪已完成萬店布局，但下沉市場仍有空白，為華萊士咖啡業(yè)務提供空間。但咖啡行業(yè)競爭邏輯已從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)，消費者更看重品質(zhì)與品牌價值，這恰是華萊士短板。

長期以來，華萊士因“低價低利潤”模式深陷品控爭議，“噴射戰(zhàn)士”標簽影響口碑。黑貓投訴平臺上，其投訴量超1.3萬條，多涉及食品不新鮮、異物、衛(wèi)生問題。

咖啡業(yè)務推出后，已有消費者投訴月卡無法使用、小程序異常，咖啡品質(zhì)也受爭議——雖用IIAC金獎咖啡豆，但口感淡、杯型小等負面反饋常見。

若無法擺脫品控陰影，即便吸引用戶到店，也難長期留存，只會讓短期流量流失。

此外，華萊士自身增長困境也為咖啡業(yè)務蒙上陰影。近年母公司華士食品營收增速放緩，2025年上半年首次負增長，毛利率低于行業(yè)平均，盈利能力弱。

門店規(guī)模從擴張轉(zhuǎn)向收縮，2026年初掉出2萬店梯隊，還宣布從新三板摘牌，發(fā)展壓力大。在此背景下，咖啡業(yè)務更像“強心針”，只能短期拉流量、緩解壓力，無法解決低毛利、管理效率低、品控弱等核心問題。

四、寫在最后

華萊士推出9.9元咖啡包月，既是精準流量營銷，也是應對增長壓力的無奈之舉。短期看，實現(xiàn)品牌曝光與門店引流，用低成本獲客撬動主業(yè)務增長，展現(xiàn)低價運營技巧；但長期看，這場“賭局”能否持續(xù)，關鍵不在低價策略激進與否，而在能否守住品控底線、提升產(chǎn)品價值，將短期流量轉(zhuǎn)化為長期用戶信任。

咖啡賽道沒有“低價通吃”神話，瑞幸、庫迪的經(jīng)歷證明，價格戰(zhàn)只能解決短期流量問題，無法構建長期核心競爭力。

對華萊士而言，9.9元包月只是咖啡業(yè)務起點，如何擺脫“低價低質(zhì)”標簽，提升管理效率與產(chǎn)品品質(zhì)，將咖啡從“引流工具”升級為“盈利增長點”，才是核心問題。

畢竟，補貼成本可量化，用戶信任卻不能打折，唯有守住品質(zhì)底線，才能在咖啡紅海競爭中真正逆勢破局。

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