出品/茶咖觀察

編輯/薛向

2026年3月，京東旗下的七鮮咖啡接連推出兩項重要舉措，動作頻頻引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

其一落子天津。3月中旬，七鮮咖啡天津首店在鞍山道與南京路交叉口正式營業(yè)，以4元一杯的美式咖啡將價格壓至行業(yè)低位，門店外排隊的場景被路人拍攝成短視頻，在本地生活社群中廣泛傳播；

其二布局深圳。3月13日，京東與比亞迪在深圳簽署業(yè)務(wù)合作協(xié)議，并為雙方聯(lián)手打造的全國首家閃充站舉行剪彩儀式，七鮮咖啡作為核心配套服務(wù)入駐該站點。

這兩項舉措結(jié)合來看，釋放出清晰的信號：七鮮咖啡正加快對外擴(kuò)張的步伐。

01

天津首店的“競爭修羅場”

七鮮咖啡天津首店選址于鞍山道與南京路交口，這一位置頗具深意。

門店左側(cè)是蜜雪冰城，對面是瑞幸咖啡，方圓五十米內(nèi)聚集了三個以低價為特色的品牌，被當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)友戲稱為“咖啡競爭修羅場”。七鮮咖啡并非對這里的激烈競爭視而不見，而是顯然做好了應(yīng)對策略。

4元的美式咖啡、6.18元的椰青美式、7.18元的茉莉花拿鐵，這樣的定價較對面的瑞幸咖啡低20%-30%。開業(yè)當(dāng)天，這個僅10平米的小檔口被消費者圍得水泄不通，有顧客表示“排隊排到懷疑人生”，從點單到取餐等待了半個多小時。

自2025年9月在北京長保大廈開出首店后，七鮮咖啡僅用半年時間就在北京及周邊地區(qū)布局了數(shù)十家門店。品牌承諾所有含奶飲品“只使用鮮牛奶”，奶源來自烏蘭察布專屬牧場，每100毫升鮮牛奶含4.0克乳蛋白與130毫克原生鈣。

從加盟模式來看，七鮮咖啡延續(xù)了京東一貫的輕資產(chǎn)運營思路。2025年9月，京東宣布投入百億資金，啟動“三年內(nèi)開設(shè)1萬家七鮮咖啡門店”的合伙人招募計劃。2026年2月，七鮮咖啡正式開放聯(lián)營合伙人招募，首批覆蓋京津冀、長三角、珠三角三大核心經(jīng)濟(jì)圈，同時向蘇州、廈門、青島、大連、福州等重點城市拓展。

天津首店的意義不僅在于單店的盈利情況，更是對七鮮咖啡跨區(qū)域運營能力的首次檢驗——本地供應(yīng)鏈能否及時跟上？加盟商管理體系是否成熟？開業(yè)時的高熱度能否轉(zhuǎn)化為消費者的長期復(fù)購？

02

橫向跨界：比亞迪閃充站里的咖啡服務(wù)

如果說天津首店是傳統(tǒng)擴(kuò)張路徑的嘗試，那么與比亞迪的合作則是一次場景創(chuàng)新的探索。

3月13日，京東與比亞迪在深圳比亞迪總部簽署業(yè)務(wù)合作協(xié)議，全國首家聯(lián)名閃充站同步落地。七鮮咖啡作為配套服務(wù)入駐該站點，與京東便利店、迪空間文創(chuàng)產(chǎn)品一同，構(gòu)成“人·車·補(bǔ)能”的綜合服務(wù)站。

這個場景具有鮮明特點：車主充電平均需要等待15-30分鐘，這段時間內(nèi)無法離開充電站；充電站中目前沒有其他咖啡品牌入駐；車主群體的消費意愿相對較高。也就是說，這是一個消費者被鎖定、無直接競爭、存在明確需求的封閉場景。

根據(jù)合作規(guī)劃，雙方將依托京東廣泛分布的辦公園區(qū)與物流場站資源，為閃充業(yè)務(wù)提供優(yōu)質(zhì)的選址支持，加速充電網(wǎng)絡(luò)的布局。同時，雙方還將探索會員積分互通、充電權(quán)益聯(lián)動等創(chuàng)新業(yè)務(wù)場景。

這并非簡單的“在充電站售賣咖啡”。從戰(zhàn)略層面看，七鮮咖啡與比亞迪的合作是一種錯位競爭策略。當(dāng)瑞幸、庫迪在傳統(tǒng)商圈展開貼身競爭時，七鮮咖啡選擇切入新能源補(bǔ)能場景，將咖啡融入高頻剛需場景，從而避開正面競爭。

03

市場追趕的緊迫感

雖然雙線布局看似熱鬧，但七鮮咖啡面臨的壓力不容小覷。

先看一組行業(yè)數(shù)據(jù)：截至2025年末，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)到31048家；庫迪咖啡門店數(shù)量超過1.8萬家；2025年11月，幸運咖宣布門店突破1萬家；同年12月，挪瓦咖啡也宣布全球門店數(shù)突破1萬家。這意味著，七鮮咖啡要面對的是至少4個已經(jīng)跨過萬店門檻的競爭對手。

再看行業(yè)整體情況：2025年中國咖啡市場規(guī)模達(dá)到2181億元，其中現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模超過1880億元。2025年中國咖啡門店數(shù)量凈增4萬多家，總數(shù)達(dá)到21.5萬家，增幅為25%；連鎖化率從46%提升至53%。

而七鮮咖啡目前的門店數(shù)量如何呢？根據(jù)大眾點評顯示，其門店僅覆蓋北京、天津、哈爾濱等少數(shù)城市，總數(shù)不過數(shù)十家。即便京東提出“三年萬店”的目標(biāo)，從幾十家到一萬家的跨越，中間需要攻克的是瑞幸、庫迪等品牌用數(shù)年時間搭建完善的供應(yīng)鏈、加盟體系以及用戶心智壁壘。

更關(guān)鍵的是盈利模式問題。業(yè)內(nèi)分析指出，當(dāng)前4元美式、6.18元椰青美式的低價策略多依賴補(bǔ)貼支撐。一旦補(bǔ)貼力度減弱，用戶留存率與加盟商的盈利能力都將面臨考驗。激烈的價格戰(zhàn)壓縮了利潤空間，持續(xù)補(bǔ)貼顯然難以長期維持。

七鮮咖啡的優(yōu)勢在于背靠京東的供應(yīng)鏈體系，鮮奶供應(yīng)、物流配送、數(shù)字化運營等方面都有現(xiàn)成資源可以復(fù)用。但劣勢也很突出：進(jìn)入市場時間較晚，規(guī)模較小，品牌認(rèn)知度仍處于起步階段。

天津首店的開業(yè)證明了七鮮咖啡具備制造市場熱度的能力，與比亞迪的合作則展現(xiàn)了場景創(chuàng)新的想象力。但咖啡行業(yè)從來不是依靠一兩家門店、一兩個合作就能成功突圍的。從幾十家到萬家門店的擴(kuò)張，需要持續(xù)的執(zhí)行力、穩(wěn)健的單店盈利模型以及充足的時間積累。

留給七鮮咖啡實現(xiàn)突破的時間窗口，正在快速收窄。

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