出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2026年3月，以聯(lián)營模式快速擴張的庫迪咖啡，突然在核心城市暫停聯(lián)營申請，并計劃打造直營樣板形象店。這一調(diào)整引發(fā)市場關(guān)注，畢竟庫迪門店總數(shù)已達1.8萬家，聯(lián)營占比超90%。而就在一個月前，庫迪剛結(jié)束持續(xù)近兩年的“全場9.9元不限量”促銷，僅在特價專區(qū)保留3-7款低價產(chǎn)品。

針對外界對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的猜測，庫迪官方回應(yīng)稱：“聯(lián)營模式和聯(lián)營商仍是戰(zhàn)略重點與重要合作伙伴，門店生意始終是關(guān)注核心。在部分城市建直營樣板店，是對現(xiàn)有聯(lián)營布局的支持補充，旨在提升用戶體驗?！?/p>

在咖啡行業(yè)，庫迪的調(diào)整并非個例。瑞幸逐步回調(diào)價格、收縮補貼，喜茶也表示“不做單純低價內(nèi)卷”，頭部品牌紛紛放緩規(guī)模擴張。這背后是中國咖啡市場從野蠻生長到精耕細作的邏輯轉(zhuǎn)變。價格戰(zhàn)硝煙漸散，規(guī)模敘事讓位于價值重構(gòu)，庫迪的選擇正是行業(yè)變局的縮影。

01

從“跑馬圈地”到“精耕細作”

庫迪暫停核心城市加盟，直接原因是高線城市咖啡市場飽和。以上海為例，作為全球咖啡館最多的城市，已呈現(xiàn)“百米內(nèi)多家品牌扎堆”的競爭態(tài)勢。

監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2026年2月庫迪在20座重點城市商場渠道新開91家門店。頭部品牌在高線城市初步卡位后，繼續(xù)加密的邊際效益遞減，不僅難獲新客，還加劇同品牌內(nèi)耗。有加盟商抱怨，不到一個月周邊一公里就開了兩三家店，最近僅一兩百米，客流被嚴重分流。

存量競爭壓力還來自行業(yè)增速放緩與客單價下滑?！?025中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》顯示，2025年中國咖啡市場規(guī)模2181億元，現(xiàn)磨咖啡超1880億元，但連鎖咖啡客單價從2023年的32～42元降至2025年的25～27元。

同時，2025年中國咖啡門店凈增4萬多家，達21.5萬家，增幅25%。市場蛋糕雖變大，但分食者更多?！傲吭鰞r跌”的擠壓式競爭下，單純靠門店數(shù)量堆砌規(guī)模的打法已失效。

瑞幸2025年財報顯示，全年總凈收入同比增43.0%至492.88億元，但第四季度凈利潤同比下滑38%至5.18億元，自營門店同店銷售額增長率從三季度的14.4%驟降至四季度的1.2%，反映出既有門店經(jīng)營能力退化。

庫迪在短短一個月內(nèi)終止全場9.9元促銷、暫停核心城市加盟，標志著戰(zhàn)略重心從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效益優(yōu)先”。官方提到的“建立直營樣板形象店提升客戶體驗”，實質(zhì)是通過總部直營的“燈塔效應(yīng)”傳遞品牌升級信號，在價格戰(zhàn)后用空間形象、產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗重新錨定品牌價值。這并非否定聯(lián)營模式，而是承認核心城市粗放加盟已達天花板，需通過直營店精細化運營探索新增長范式。

02

聯(lián)營模式的AB面

庫迪的快速擴張，是聯(lián)營模式與低價策略的“雙輪驅(qū)動”。零加盟費、9.9元極致性價比，讓品牌兩年多突破1.6萬家門店，躋身“萬店俱樂部”。

但規(guī)模神話背后，部分加盟商面臨盈利壓力。庫迪管理層2024年測算：一杯咖啡平均材料成本5-5.5元、人工2元、房租1元多，加上水電雜費，總成本在9元以下。9.9元售價下，單杯毛利極低，極端天氣、耗材波動等都可能讓門店從微利滑向虧損。

社交平臺上，不少庫迪加盟商抱怨“難以回本”“盤點必虧”。品牌為規(guī)模不斷開新店，分流老店客流與利潤。有加盟商反映，不到一個月周邊一公里開了兩三家店，最近僅一兩百米，形成“增量不增利”的惡性循環(huán)，單店陷入“日盈虧線”苦戰(zhàn)。

庫迪暫停核心城市加盟，最直接的紅利是釋放給存量加盟商?？刂茀^(qū)域密度、暫停新店審批，是為現(xiàn)有門店“減負”，減少內(nèi)部競爭，讓經(jīng)營不善的門店有調(diào)整止損機會，優(yōu)質(zhì)門店享受客流紅利。

庫迪強調(diào)“優(yōu)先保障現(xiàn)有聯(lián)營門店生意”，是對聯(lián)營模式的“糾偏”：承認過去粗放擴張侵蝕部分加盟商利益，試圖通過放緩節(jié)奏修復信任關(guān)系。更深層看，這是對聯(lián)營模式可持續(xù)性的再思考——當規(guī)模擴張不再轉(zhuǎn)化為品牌勢能，讓加盟商賺錢成為聯(lián)營模式能否持續(xù)的核心命題。

但暫停加盟只是第一步，更深層挑戰(zhàn)是重構(gòu)品牌與加盟商的利益分配機制。庫迪此前通過聯(lián)營快速擴張，將成本和風險轉(zhuǎn)嫁給加盟商，品牌收獲規(guī)模和數(shù)據(jù)，加盟商承擔房租、人工和低價策略下的利潤損失。

如今在核心城市暫停加盟、建直營樣板店，意味著品牌將優(yōu)質(zhì)區(qū)位收益探索收歸總部打造“樣板”，但無法直接解決下沉市場加盟商的盈利困境。如果品牌盈利模型只能支撐直營店“樣板效應(yīng)”，無法讓廣大聯(lián)營門店可持續(xù)經(jīng)營，聯(lián)營模式根基仍受考驗。

庫迪需回答：告別9.9元后，如何讓加盟商在新價格體系下獲得可預(yù)期回報？如何通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、運營賦能提升單店盈利能力？這些需系統(tǒng)性解決方案。

03

從價格內(nèi)卷到價值重構(gòu)

2025年咖啡行業(yè)價格戰(zhàn)慘烈：庫迪“全場9.9元”持續(xù)近兩年，瑞幸跟進每周9.9元，幸運咖推出“9.9元兩杯”……但低價換規(guī)模的代價是行業(yè)性利潤侵蝕。

瑞幸2025年配送費用達68.79億元，較2024年的28.21億元增143.8%；部分庫迪加盟商陷入“賣一杯虧一杯”困境。外賣平臺補貼退坡、監(jiān)管規(guī)范低于成本價傾銷，價格戰(zhàn)土壤瓦解。2026年2月庫迪終止全場9.9元促銷，僅保留部分低價產(chǎn)品，標志價格混戰(zhàn)結(jié)束。

“停火”不等于“休戰(zhàn)”。價格戰(zhàn)熄火后，咖啡市場競爭從單一價格比拼轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈、品牌力、產(chǎn)品創(chuàng)新的多維較量。

2026年3月，瑞幸大股東大鉦資本收購高端咖啡品牌藍瓶咖啡全球門店業(yè)務(wù)，交易價低于4億美元。這釋放出頭部品牌通過完善品牌矩陣跳出低價泥潭、向上尋求價值空間的信號。藍瓶咖啡與瑞幸形成“高端精品+大眾性價比”組合，填補40元價格帶空白。

對庫迪而言，建立直營樣板形象店大概率是補“品牌調(diào)性”的課——從“走量”轉(zhuǎn)向“走質(zhì)”，從“喝得到”升級為“喝得好”。

同時，跨界玩家涌入加劇平價咖啡賽道擁擠。《全國商場2026年2月品牌開關(guān)店報告》顯示，2026年2月庫迪以174家新店居商場開店榜首，幸運咖107家列第8，瑞幸70家列第15。蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士等也布局咖啡業(yè)務(wù)，將平價咖啡競爭推向紅海。

在“內(nèi)卷外壓”格局下，庫迪調(diào)整既是防守也是進攻蓄力。工商信息顯示，2026年3月10日庫迪在蘇州同日成立四家涉及管理、控股、科技、酒店領(lǐng)域的公司，總注冊資本1.22億人民幣，被解讀為向外尋找新增長點的信號?；氐娇Х戎鳂I(yè)，不依賴低價穩(wěn)住杯量，在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、用戶運營層面構(gòu)建差異化壁壘，是庫迪突圍關(guān)鍵。

2026年咖啡市場呈現(xiàn)兩極分化：一端平價賽道擁擠，另一端資本押注高端精品咖啡。中國咖啡品牌靠門店擴張講故事的吸引力下滑。

瑞幸下滑的門店利潤率、庫迪收緊加盟門檻，都反映出門店擴充帶來的增長空間有限。資本市場對咖啡品牌估值邏輯從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“盈利優(yōu)先”，庫迪需在直營樣板店驗證單店模型盈利能力，向市場展示可持續(xù)增長確定性。

對以“快”著稱的庫迪而言，平衡“快”與“好”、“規(guī)?！迸c“效益”，是決定其能否在2026年咖啡新戰(zhàn)事中突圍的關(guān)鍵。

寫在最后

從野蠻生長到精耕細作，從規(guī)模敘事到價值重構(gòu)，庫迪的“急剎車”不是偶然戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而是咖啡行業(yè)進入成熟期的必然產(chǎn)物。

當9.9元價格戰(zhàn)打不動、1.8萬家門店盤子轉(zhuǎn)不動時，品牌需向內(nèi)求解——在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、用戶體驗等深層維度構(gòu)建可持續(xù)競爭壁壘。

對部分加盟商而言，這或許是好消息：品牌開始算“人”的賬，而非僅算“店”的賬。對行業(yè)而言，這是積極信號：頭部品牌主動踩剎車，意味著中國咖啡市場告別“青春期”沖動，走向“成年期”理性成熟。

未來戰(zhàn)場已從“門店數(shù)量之爭”升級為“品牌價值與生態(tài)能力之爭”。庫迪能否站穩(wěn)腳跟，取決于能否在“高性價比”基因上生長出新的價值維度。

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