出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

4月17日，大潤發(fā)與歐尚的母公司高鑫零售發(fā)布2026財年全年盈利預(yù)警，這一業(yè)績反轉(zhuǎn)信號引發(fā)了整個線下商超行業(yè)的關(guān)注。

在2025年4月1日至2026年3月31日的財報周期內(nèi)，公司預(yù)計全年凈虧損3億至3.5億元，而在上一財年，公司還實現(xiàn)了3.86億至4.05億元的凈利潤，短短一年間業(yè)績便由盈轉(zhuǎn)虧。

這是德弘資本完成股權(quán)收購并正式入主高鑫零售后，交出的首個完整運營年度成績單。

官方披露的虧損原因很直接：終端消費需求疲軟導(dǎo)致購物件數(shù)和單品均價雙雙下降，整體營收與毛利規(guī)模收縮，配套商業(yè)板塊收入也同步走低。

值得注意的是，公司整體毛利率保持穩(wěn)定且略有上升，這表明其供應(yīng)鏈管控和成本內(nèi)控能力仍在，虧損并非經(jīng)營根基崩塌，而是流量、規(guī)模和業(yè)態(tài)環(huán)境多重壓力疊加的結(jié)果。

作為曾經(jīng)國內(nèi)大賣場賽道的頭部企業(yè)，高鑫零售手握百億現(xiàn)金儲備、龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)以及行業(yè)領(lǐng)先的儲值卡基本盤，為何在新資本接手后陷入虧損？

一、多元副業(yè)收益持續(xù)萎縮

當(dāng)前線下零售已告別增量藍海時代，存量市場的份額爭奪日益激烈，再加上大眾消費趨于理性保守，高鑫零售賴以生存的基本盤正不斷被分流。

從終端消費表現(xiàn)來看，居民消費意愿整體較弱，到店顧客的購物習(xí)慣發(fā)生明顯改變，單次購買商品數(shù)量減少、選購商品均價降低，消費更偏向剛需精簡，非剛需消費大幅壓縮。

消費結(jié)構(gòu)的變化直接導(dǎo)致企業(yè)整體營收規(guī)模下滑，盡管內(nèi)部成本管控穩(wěn)住了毛利率水平，但整體銷售體量縮水，仍使得總毛利額度不斷收窄。

同時，門店配套商店街租金、聯(lián)營板塊收入持續(xù)下滑，從側(cè)面反映出門店整體到店客流不及預(yù)期，商圈商業(yè)活力減弱，鋪位空置風(fēng)險上升，多元收益板塊持續(xù)承壓。

高鑫零售的業(yè)績主要依賴華東市場，江蘇區(qū)域更是支撐著企業(yè)近半的門店、營收與利潤，是無可替代的戰(zhàn)略腹地。

如今這片核心區(qū)域已成為各大零售玩家的必爭之地，多方業(yè)態(tài)密集進入下沉縣市，全方位分流客源。

山姆、叮咚買菜、奧樂齊、超盒算NB、盒馬等多業(yè)態(tài)對手持續(xù)分流高鑫零售的核心市場份額。

盡管高鑫零售擁有百億級儲值卡這一護城河，但僅靠存量優(yōu)勢難以抵御外部對手的快速擴張。

消費理性化與渠道多元化已成為不可逆的長期趨勢，經(jīng)營壓力將持續(xù)存在。

二、大賣場模式深陷瓶頸

曾經(jīng)憑借一站式購齊稱霸線下商超的大賣場模式，如今已走到發(fā)展瓶頸期，這是高鑫零售難以擺脫的底層業(yè)態(tài)困境。

傳統(tǒng)大賣場的核心優(yōu)勢是全品類覆蓋，滿足消費者一站式采購需求，但當(dāng)下零售渠道極度分散，消費需求走向精細化、專業(yè)化、場景化，消費者不再局限于單店購齊所有商品，生鮮、零食、日用、酒水等會分散到不同渠道選購。

消費需求細分后，大賣場大而全、品類繁雜的劣勢徹底暴露。

全品類布局無法在各個賽道的商品力上都領(lǐng)先市場，單品周轉(zhuǎn)效率偏低，整體運營效率難以提升，難以適配當(dāng)下碎片化、精準(zhǔn)化的消費新需求。

此外，高鑫零售門店體量先天龐大，旗下單店經(jīng)營面積普遍在1萬至2萬平方米之間，部分門店甚至超過2萬平方米，龐大的場地規(guī)模帶來高額固定運營成本，空間改造、業(yè)態(tài)調(diào)整、商品結(jié)構(gòu)精簡的難度極大，如同大船難掉頭。

從低效率的傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向高效率的精細化零售，跨越難度極高，僅依靠內(nèi)部零散優(yōu)化，很難完成體系重構(gòu)。

消費場景老化也是核心痛點，傳統(tǒng)大賣場的購物場景已難以吸引年輕消費群體，無法貼合當(dāng)代人便捷、快速、精致的消費偏好。

客流持續(xù)下滑形成連鎖負面循環(huán)，賣場自身銷售疲軟，進一步拖累外圍商鋪經(jīng)營，租金收益下行、聯(lián)營板塊收入收縮，門店整體綜合收益持續(xù)走低。

行業(yè)整體也處于業(yè)態(tài)收縮周期，近年國內(nèi)大型超市閉店數(shù)量持續(xù)增加，關(guān)店規(guī)模同比增幅明顯，大潤發(fā)門店數(shù)量已連續(xù)多年下滑，整個大賣場行業(yè)都處于深度轉(zhuǎn)型陣痛中。

高鑫零售并非沒有意識到業(yè)態(tài)短板，也明確需要通過變革適配市場，但轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實阻礙遠超預(yù)期。

長期依賴內(nèi)部控費、精簡人力、壓縮成本維持利潤。

沒有外部力量的深度賦能拉動，僅依靠內(nèi)部微調(diào)修補，很難突破固有模式的枷鎖，低效運營的底層問題無法從根源解決。

三、戰(zhàn)略落地節(jié)奏持續(xù)受阻

2025年1月初，阿里巴巴以最高約131.38億港元向德弘資本出售所持高鑫零售全部股權(quán)（合計占已發(fā)行股份78.7%），德弘資本正式成為控股股東。隨著股東更迭，企業(yè)管理層、內(nèi)部治理、戰(zhàn)略規(guī)劃全部迎來調(diào)整，內(nèi)部頻繁變動打亂了整體經(jīng)營節(jié)奏。

阿里持股七年期間，布局線上一體化、孵化新型門店業(yè)態(tài)，整體轉(zhuǎn)型方向正確，卻未能扭轉(zhuǎn)大賣場客流持續(xù)下滑的頹勢，此前短暫盈利更多依靠全面節(jié)流實現(xiàn)，并非經(jīng)營基本面真正反彈。

德弘資本的投資邏輯以運營優(yōu)化和資本增值為主，強調(diào)降本增效，但在零售業(yè)深度業(yè)務(wù)改造方面的經(jīng)驗有待驗證，且企業(yè)賬面近120億凈現(xiàn)金儲備，足以提供充足安全墊。

但轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心前提是管理層穩(wěn)定、戰(zhàn)略能夠持續(xù)落地，這一點恰恰成為高鑫零售的短板。

近兩年企業(yè)高管團隊頻繁更換，自2024年3月至2026年3月，短短兩年間已有四任CEO先后執(zhí)掌帥印，新任管理者戰(zhàn)略思路各不相同，前期規(guī)劃難以持續(xù)推進，各項改革舉措頻繁中斷，經(jīng)營戰(zhàn)略始終無法穩(wěn)定深耕。

除管理層動蕩外，企業(yè)內(nèi)部采購體系腐敗問題逐步暴露，大潤發(fā)營運長管明武因涉嫌職務(wù)犯罪被調(diào)查，多年來商超行業(yè)的進場費、陳列返點等潛規(guī)則，抬高了商品隱性成本，擠壓了商品價格競爭力。

內(nèi)部反腐能夠肅清歷史經(jīng)營亂象，完善內(nèi)部合規(guī)體系，防范采購環(huán)節(jié)風(fēng)險，但整治內(nèi)部問題無法直接構(gòu)建商品核心競爭力，供應(yīng)鏈重構(gòu)、供應(yīng)商體系梳理、商品議價能力重塑都需要漫長周期。

改革投入與短期盈利的矛盾，讓新資本陷入決策兩難。

加大門店改造、商品升級、數(shù)字化布局會抬高短期經(jīng)營成本，加劇盈利壓力；保持現(xiàn)狀小范圍試點優(yōu)化，又會持續(xù)丟失市場份額，落后于同行轉(zhuǎn)型步伐。

經(jīng)營思路搖擺不定，調(diào)整動作偏于保守，各項規(guī)劃大多停留在試點階段，難以在全國范圍鋪開推廣，內(nèi)部消耗分散了企業(yè)本該用于業(yè)務(wù)突圍的精力。

四、寫在最后

德弘資本入主后的首個完整財年，高鑫零售便遭遇由盈轉(zhuǎn)虧，這是傳統(tǒng)大賣場行業(yè)集體困境的縮影。

外部強敵環(huán)伺瓜分市場、內(nèi)部業(yè)態(tài)老舊轉(zhuǎn)型艱難、股東更替后管理層動蕩、改革落地速度滯后于行業(yè)變化，多重因素交織造成了如今的經(jīng)營局面。

從現(xiàn)有家底來看，高鑫零售依舊手握充足底牌，穩(wěn)定上行的毛利率、百億級凈現(xiàn)金儲備、成熟供應(yīng)鏈體系、龐大線下門店網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)固的儲值卡用戶基本盤，都賦予企業(yè)充足的調(diào)整緩沖空間，現(xiàn)階段并無生存危機，只是盈利空間持續(xù)收窄，增長動能全面疲軟。

企業(yè)已開啟全渠道布局、自有品牌打造、門店存量調(diào)改、前置倉建設(shè)、線上業(yè)務(wù)擴容等一系列自救動作，自有品牌商品規(guī)模增長亮眼，改造后門店客流實現(xiàn)回升，線上訂單保持小幅增長，新型社區(qū)門店逐步落地。

但目前所有轉(zhuǎn)型成果均局限于小范圍試點，整體推進速度遠不及行業(yè)競爭變化速度，海量存量老店尚未完成系統(tǒng)性升級。

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