從卡夫亨氏這輪動(dòng)作來看，其正在更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的感知。

在消費(fèi)行業(yè)，“降本增效”幾乎已經(jīng)成了過去兩年的主旋律。

但卡夫亨氏卻反著來。在其2026財(cái)年第一季度（截至3月28日的三個(gè)月內(nèi)）的電話財(cái)報(bào)會(huì)議預(yù)備陳述中，這家擁有亨氏、費(fèi)城奶油芝士、卡夫芝士通心粉、奧斯卡·梅耶等品牌的食品巨頭表示，其營銷投入同比暴漲37%，全年?duì)I銷費(fèi)用預(yù)計(jì)將占公司營收至少5.5%，年度增幅至少20%。

同時(shí)還稱如果宏觀經(jīng)濟(jì)形勢好于預(yù)期，公司可能會(huì)加大在營銷上的投入。據(jù)悉其計(jì)劃花費(fèi)6億美元，用于產(chǎn)品優(yōu)勢、定價(jià)、營銷、銷售和研發(fā)，重心是扭轉(zhuǎn)美國業(yè)務(wù)。

對(duì)于一家長期被視為“成熟消費(fèi)品公司”的企業(yè)來說，這個(gè)動(dòng)作并不尋常。尤其是在今年初，卡夫亨氏剛剛暫停了“拆分成兩家公司”的計(jì)劃之后。相比資本層面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，它現(xiàn)在顯然更想做另一件事：重新把品牌“做大”。

重新?lián)尰叵M(fèi)者

從財(cái)報(bào)數(shù)字來看，卡夫亨氏并不算“好看”。2026年Q1，公司有機(jī)銷售額同比下滑0.4%；北美市場有機(jī)銷售額下滑1.1%；冷餐肉業(yè)務(wù)持續(xù)疲軟；全年仍預(yù)計(jì)有機(jī)凈銷售額下滑1.5%-3.5%。

 

但真正讓市場開始重新評(píng)估它的，并不是增長，而是“趨勢”。因?yàn)榭ǚ蚝嗍祥_始出現(xiàn)一些久違的變化：

1.此前卡夫亨氏只有21%的業(yè)務(wù)，能夠做到“不丟市場份額”或者重新增長，現(xiàn)在這一比例提升到35%；

2.在核心“Win Big”（卡夫亨氏內(nèi)部定義的“最核心戰(zhàn)略品類”）重點(diǎn)品類中，份額改善比例達(dá)到59%，意思是卡夫亨氏最重要的核心業(yè)務(wù)，開始重新恢復(fù)增長勢頭；

3.味覺提升（Taste Elevation）業(yè)務(wù)中，超過80%的銷售額正在獲得或維持份額（這塊核心業(yè)務(wù)里的絕大多數(shù)產(chǎn)品，已經(jīng)不再丟失消費(fèi)者，甚至很多開始重新增長）。

一句話總結(jié)就是，它開始重新?lián)尰叵M(fèi)者了?？ǚ蚝嗍瞎芾韺诱J(rèn)為，這背后的核心原因，并不是單純靠降價(jià)，而是過去一年開始的一輪“品牌再投資”。

CEO Steve Cahillane在電話會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：“當(dāng)我們重新在品牌背后投入時(shí)，這些品牌會(huì)重新增長?！边@其實(shí)是一個(gè)很重要的信號(hào)。過去幾年，很多傳統(tǒng)消費(fèi)公司都陷入一個(gè)誤區(qū)：把增長問題理解成“效率問題”。于是瘋狂壓縮營銷、減少SKU、削減團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化利潤率。

但最后發(fā)現(xiàn)，利潤率短期變好了，品牌卻慢慢失去了消費(fèi)者心智。而卡夫亨氏現(xiàn)在做的事情，本質(zhì)上是在修復(fù)過去幾年被透支掉的品牌資產(chǎn)。

搭建新的品牌系統(tǒng)

很多人看到“營銷支出增長37%”，會(huì)以為卡夫亨氏只是單純加大廣告預(yù)算。但如果仔細(xì)聽電話會(huì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它真正做的，其實(shí)是一次圍繞品牌、產(chǎn)品與資源配置的系統(tǒng)性調(diào)整。

首先，它重新定義了資源傾斜邏輯?？ǚ蚝嗍蟽?nèi)部現(xiàn)在把品牌分成三類：“守份額”品牌、“搶份額”品牌和“必贏品牌”（Win Big）。

而資源會(huì)高度向第三類傾斜。比如亨氏番茄醬、費(fèi)城奶油芝士等“味覺提升”業(yè)務(wù)，這些被認(rèn)為是公司真正擁有長期品牌護(hù)城河的品類，獲得了最大規(guī)模投資。這些投資包括，產(chǎn)品升級(jí)、包裝重做、媒體投放增加、新創(chuàng)意體系、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張和渠道強(qiáng)化。

更進(jìn)一步來看，卡夫亨氏的組織結(jié)構(gòu)也都跟著一起調(diào)整?？ǚ蚝嗍贤嘎叮?strong>僅美國“味覺提升”團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，就增加了約50%。這意味著，卡夫亨氏正在重新構(gòu)建一套圍繞消費(fèi)者的品牌增長系統(tǒng)。

同時(shí)，它開始把“品牌”重新和“產(chǎn)品”綁定。過去幾年，很多消費(fèi)品牌營銷有一個(gè)問題：流量越來越大，但產(chǎn)品越來越弱。內(nèi)容在講情緒，消費(fèi)者卻感知不到產(chǎn)品價(jià)值。而卡夫亨氏現(xiàn)在明顯更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品價(jià)值本身的品牌表達(dá)。例如：推出高蛋白、高纖維版PowerMac；推出無乳糖費(fèi)城奶油芝士；推出功能型運(yùn)動(dòng)飲料Capri Sun Hydrate；推出更小包裝、更低價(jià)格門檻SKU。

這些動(dòng)作看似是新品創(chuàng)新，但背后其實(shí)都指向同一個(gè)問題：消費(fèi)者今天到底愿意為什么買單？可見，今天消費(fèi)品的增長，不再是單純“品牌知名度”競爭，還有“消費(fèi)者價(jià)值感”競爭。

從卡夫亨氏這輪動(dòng)作來看，其正在更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的感知。

重新理解“營銷ROI”

另一個(gè)非常值得注意的點(diǎn)是：卡夫亨氏沒有把營銷理解成“費(fèi)用”，而是理解成“投資”。電話會(huì)上，管理層反復(fù)提到一個(gè)詞：ROAS（廣告支出回報(bào)率）。

根據(jù)公司披露的數(shù)據(jù)，營銷策略調(diào)整后，其全球ROAS提升了8個(gè)百分點(diǎn)。怎么做到的？

核心有三件事：

1.媒體資源重新集中

卡夫亨氏正在減少媒體合作伙伴數(shù)量，把預(yù)算集中投向“高回報(bào)品牌媒體”。它不再追求“全覆蓋”，而是追求“高影響力”。這其實(shí)也是今天全球品牌預(yù)算配置的一大變化。過去是“哪里有流量去哪”?，F(xiàn)在是哪里能建立長期品牌認(rèn)知，去哪。

2.強(qiáng)化超級(jí)IP合作

例如近期與NFL達(dá)成的五年合作。它成為NFL歷史上首個(gè)“官方全球調(diào)味品合作伙伴”。這背后的本質(zhì)是品牌在爭奪“文化入口”。因?yàn)榻裉煜M(fèi)者越來越難被普通廣告打動(dòng)，但仍然會(huì)被“文化場景”影響。NFL這種超級(jí)體育IP，本質(zhì)上是一種高頻、長期、情緒化的消費(fèi)場景。而番茄醬，本來就是“看球消費(fèi)”的天然伴侶。這其實(shí)是一種非常典型的“場景型品牌建設(shè)”。

3.重新強(qiáng)調(diào)銷售轉(zhuǎn)化

卡夫亨氏特別強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在會(huì)直接衡量營銷對(duì)銷量的影響。這意味著，它正在從過去偏“大曝光邏輯”的品牌廣告，轉(zhuǎn)向更偏“生意結(jié)果”的品牌營銷體系。也就是說，今天的大消費(fèi)品牌，已經(jīng)不再滿足于“傳播好看”，而是要求營銷真正變成增長引擎。

此外電話會(huì)上，公司反復(fù)提到“通脹、SNAP（食品券）削減、消費(fèi)者信心低迷、小規(guī)格包裝和入門價(jià)格帶”，這幾個(gè)關(guān)鍵詞。

這句話其實(shí)點(diǎn)出了今天整個(gè)美國消費(fèi)市場最大的現(xiàn)實(shí)：今天很多消費(fèi)者不是“不消費(fèi)”，而是變得更加謹(jǐn)慎地消費(fèi)。所以卡夫亨氏做了很多非常典型的“經(jīng)濟(jì)壓力型消費(fèi)策略”：比如，降低部分產(chǎn)品價(jià)格、增加促銷頻率、推出更小包裝、強(qiáng)化性價(jià)比表達(dá)、做更多功能型產(chǎn)品。

所以品牌需要更精準(zhǔn)地匹配消費(fèi)者當(dāng)下的預(yù)算狀態(tài)與購買場景。這也是為什么，卡夫亨氏今年很多動(dòng)作，都開始圍繞“價(jià)值感”和“價(jià)格適配”展開。因?yàn)樵谝粋€(gè)低增長、高通脹、消費(fèi)謹(jǐn)慎的時(shí)代里，品牌最重要的能力，已經(jīng)不只是“講故事”。而是讓消費(fèi)者覺得“值得”。

結(jié)語

很多人會(huì)把卡夫亨氏這輪動(dòng)作理解成一次傳統(tǒng)消費(fèi)公司的增長修復(fù)。但實(shí)際上，它更像是在押注一個(gè)長期趨勢，即，未來消費(fèi)行業(yè)的核心競爭力，會(huì)重新回到品牌本身。

因?yàn)榍涝絹碓酵该?、流量越來越貴、產(chǎn)品越來越容易被復(fù)制之后，真正難以復(fù)制的，其實(shí)是消費(fèi)者長期形成的品牌偏好。

而這也是為什么，卡夫亨氏現(xiàn)在愿意拿出6億美元做長期投入。它知道短期利潤率可能會(huì)承壓，但如果品牌資產(chǎn)重新增長，未來整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都會(huì)被重新修復(fù)。

所以，這不是一次簡單的“營銷加碼”。而是一家傳統(tǒng)消費(fèi)品公司，開始“重新投資做品牌”。

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