結(jié)合過去學習稻盛先生的一些思想，以及我自己的一些研究，我深切感受到度過危機最重要的因素就是，危機來臨時領導者到底應該怎樣發(fā)揮職責。

我認為在一個非常不確定的環(huán)境當中，最重要的是領導者要能夠做好自己。 

01 “新常態(tài)”下，企業(yè)必須系統(tǒng)提升能力

今年我們遇到了一段極其特殊的日子，這段日子對每個人來講都是巨大的考驗。我們不能夠再面對那個熟悉的世界，我們以前習慣的所有商業(yè)環(huán)境、增長方式以及發(fā)展模式，在此次疫情之后都發(fā)生了巨大的改變。整個環(huán)境變得更加不確定，變化更快、更不穩(wěn)定，這種情形比疫情前更加艱難。

這些改變發(fā)生在每個行業(yè)，發(fā)生在每一個人身上。像我們做老師的，要學會做線上的教學；像我們今天的論壇，要做成在線發(fā)布的模式；像今天這本新書，也不再是原來簡單的紙質(zhì)版的書，人民郵電出版社的智元公司也在想辦法以多種形式把知識呈現(xiàn)出來，讓讀者有新的體驗，比如掃描書中二維碼，就能聽到譯者曹岫云老師的語音講解。  

2020年開始，所有行業(yè)經(jīng)歷的都是前所未有的挑戰(zhàn)。

在2008年金融危機之后，中國開始討論一個話題叫中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”。它其實就是說我們過去的發(fā)展模式和今天的發(fā)展模式是完全不一樣的，這種變化并不是短暫的。

前一陣有很多人問我，疫情過去之后會不會像非典一樣，有一輪報復性的反彈消費，讓經(jīng)濟比較快恢復到原來的狀態(tài)？我的答案很明確，暫停鍵后不是回放鍵，歷史不會重演。

在全球經(jīng)濟不確定的情況下，大家覺得挑戰(zhàn)特別大，是因為這一次疫情危機跟以往的所有經(jīng)濟危機不太一樣。以往整個經(jīng)濟遇到的危機當中，它的力量是一致的，解決危機和恢復經(jīng)濟的方向是一致的。但是這一次不是，這次是一種完全相反的關(guān)系，我稱之為左右手互搏，即“全面停擺的風險+全球性的疫情防控”與“恢復經(jīng)濟”兩種力量左右互搏。也就是說如果你把防控做得特別嚴，可能恢復經(jīng)濟就很難；如果你想促動經(jīng)濟去做恢復，防控就會有風險。 

這就使得我們在整個經(jīng)濟活動當中非常困難，今天我們其實特別希望整個經(jīng)濟快速恢復，把一季度遇到的挑戰(zhàn)快速通過二季度調(diào)整過來。但是我們內(nèi)心也非常清楚，疫情防控依然是擺在首位的，一定要想辦法不讓它反復，否則會陷入更加危險的境地。 

所以，我希望大家重新認識，現(xiàn)在的世界經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，大概率下，全球經(jīng)濟衰退已成定局。

從中長期看，全球的經(jīng)濟格局和治理格局已經(jīng)發(fā)生了變化，比如說中美之間、中國跟整個國際的環(huán)境之間發(fā)生了變化，全球化的產(chǎn)業(yè)布局也隨之變化。前階段熱議的美國制造業(yè)回歸，日本制造業(yè)也要回歸，產(chǎn)業(yè)鏈條可能變短，布局要重新調(diào)整，這都反映全球化產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)在受到挑戰(zhàn)和發(fā)生變化。少數(shù)大公司會變得更加強大，科技公司會迎來新的發(fā)展機遇。

從企業(yè)的角度來看，要在這樣不確定的環(huán)境中活下去，必須自我變革、創(chuàng)造未來，“新常態(tài)”下企業(yè)必須系統(tǒng)提升能力才能應對。

從個體的角度來看，想要和“新常態(tài)”共處，必須致力于打造個人的不可替代性，需要持續(xù)學習。

02 面對危機時，你的選擇決定你的結(jié)果

疫情后，我們要真正面對的是本質(zhì)上的變化。你可以抱怨自己運氣不好，但是你也可以決心讓自己強大起來，這是你不得不做的一個選擇。 

疫情危機來之后，我為幫助所有的企業(yè)，以最快的速度出版了《危機自救》。因為我在過去的研究當中，特別深地感受到，在任何一場危機當中都有企業(yè)崛起，都有企業(yè)找到自己的發(fā)展模式。

回看這些案例的時候，你就會理解我說的，在不得不去做選擇的時候，可以選擇被動退出或者是沮喪，但也可以選擇追求內(nèi)心的強大，帶領員工尋找新的發(fā)展機會，繼續(xù)保持增長，真正化危為機。

這幾個案例可以作為參考。

1978年底，第二次石油危機爆發(fā)。因為時間特別長，范圍特別廣，所以整個汽車業(yè)是很蕭條的。著名的汽車公司都在輪番創(chuàng)造虧損的記錄，我們會理解為整個行業(yè)都無法擺脫危機。而日本的汽車企業(yè)卻抓住這樣的危機，通過各種技術(shù)手段、更為滿足消費者需求而迅速崛起。到了80年代，豐田已經(jīng)成為全球第一的汽車品牌。沒有危機之前，歐美的汽車行業(yè)是絕對想不到會有亞洲的汽車能夠在市場上占先，但是恰恰在行業(yè)經(jīng)歷危機時，日本車企抓住這個機會。

1997年的金融危機中，三星挑戰(zhàn)極限式地降低成本之后，反而因危機崛起成為世界第一的品牌。 

2003年非典，誕生了現(xiàn)在大眾離不開的淘寶，阿里巴巴成為今天全球最具影響力的電商平臺。

在面對危機的時候，你的選擇是什么，可能你的結(jié)果就會是什么。

同樣是面對無法想象的困難，我們看到華為非同尋常的努力。華為這兩三年遇到巨大的沖擊，但是任正非還是很篤定地跟華為人講，我們最重要要做的其實還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事情不是我們能左右的。這就是華為為什么從18年、19年到20年的第一季度，依然保持強勁的增長、穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。這就是因為任正非自己危機意識非常強，一貫保持非常明確的選擇和定力。 

我自己曾在新希望集團工作了很長一段時間，我在不斷跟永好董事長交流的時候，很深地感受他對于發(fā)展的過程當中遇到的挑戰(zhàn)所持有的態(tài)度。在一次交流中他說到，20多年的磨練，對他來說，獲得的財富并不重要，重要的是他擁有了創(chuàng)造這些財富的能力。他說假設我現(xiàn)在這個企業(yè)什么都沒了，財富也沒了，但是我的自信還在，見識還在，我的經(jīng)歷和能力可以幫助我重來。他認為自信和勤奮是無價的，所以持續(xù)能力的提升也是應對經(jīng)濟周期的好辦法。 

稻盛先生也是一樣，他很清楚在自己的經(jīng)營過程當中，怎么面對困難，怎么面對危機。在《心》這本書里面，我也看了非常多他在這方面給大家的建議，比如說他認為當遇上難以克服的困難的時候，認為已經(jīng)不行了的時候，其實并不是終點，而恰恰是你重新開始的起點。所以人生的道路其實是由你的心來描繪的，無論你自己處于多么嚴酷的境遇之中，心頭都不應該為悲觀的思想所干擾。 

無論是從企業(yè)的層面來看，還是從企業(yè)領導人的層面去看，在面對危機的時候，實際上是可以自己做出選擇的，選擇決定了結(jié)果。 

03 領導者必須成為危機中的指南針

面對危機的時候，最重要的并不是嘆氣和擔心，你可以依賴自己內(nèi)心，好好想想你真正擁有的是什么。我們最強大的其實是擁有內(nèi)心的力量，這恰恰是考量領導者最重要的部分。

因為當我們遇到危機的時候，我們實際上沒有地圖可以依靠去選擇一條求生之路，沒有經(jīng)驗可以依賴。所有的信息都在動蕩和模糊之中，整個組織朝哪里走就需要有一個指南針，而這個指南針是誰？就是組織中的領導者，也就是說你自己在危機當中要成為指南針。 

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