在步步高稱霸中國固定電話的那個時代，華為其實是和步步高一樣，也在做固定電話機，這是華為的第一個階段。在我們認知的上世紀八九十年代，家里頭如果能有一部電話機，那是相當了不起的。

那么第二階段呢，是布局了“小靈通”產(chǎn)品線。據(jù)華為內(nèi)部人講，這是“騷擾戰(zhàn)略”，目的是壓制競爭對手的利潤，如果說在華為，程控交換機是主打業(yè)務，小靈通就是佯攻。

然后到了第三階段，華為開始為移動通信運營商定制手機。這個階段是為了給華為的主流產(chǎn)品配套，手機可以比喻為跑龍?zhí)讟I(yè)務。

第四階段，是給全國100多家企業(yè)做定制手機。品牌繁雜，利潤低微，可以理解為華為內(nèi)部的雜牌軍。

但是以上幾個階段，都屬于華為的試營業(yè)預售，并沒有真正進入華為的主業(yè)務領域。直到2010年9月25日，iPhone4在中國內(nèi)地正式開始發(fā)布，手機的定義被徹底顛覆，手機不再僅僅是一個通話的工具，而是一個集通信、娛樂、消費甚至辦公等為一體的移動終端，消費者關注的不僅是耐用性、可靠性和穩(wěn)定性，而是應用軟件的豐富性。在這樣的一個時代背景下，華為才決定進入手機領域。也就是說，到2010年華為才開始把手機作為主要業(yè)務來看待。

投資圈里有一句話，投項目本質(zhì)來說是投人。首先，我認為任正非選了余承東相當于選了一員全面手，他在華為不僅抓過技術還打過市場。余承東上任后做的最重要的一件事是搭建團隊。比如他把三星中國區(qū)品牌部老大楊柘、渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明等一眾大將都紛紛挖來加盟了華為手機團隊。

余承東做的第二件事是重新進行產(chǎn)品定位。華為逐漸放棄低端定制，把100多個雜牌子砍掉，只專注做幾個牌子。并且從運營商和企業(yè)貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，從2B進入2C階段。

第三件事是圍繞手機各方面的配套，在全球進行協(xié)同性。華為在全球各地設點布局，讓全球企業(yè)工廠協(xié)調(diào)、協(xié)作形成拉動效應，共同推動華為手機前進。其中華為手機品質(zhì)控制是在日本完成的，外觀設計是法國完成的，通訊部分是瑞典做的，操作系統(tǒng)是印度完成的。

第四件事是重視技術。大家都知道，在全國沒有一個企業(yè)能跟華為比技術。華為手機也同樣繼承了這一點，比如2012年華為自主研發(fā)了當時業(yè)界體積最小的高性能四核海思K3V2芯片，并被用在華為的四款手機上。由于工藝落后、有軟件兼容問題，采用自有處理器帶來的只是負擔。但華為堅持使用自有處理器，反過來推動了處理器業(yè)務的研發(fā)。到 2014 年的華為麒麟 910開始，華為整合了主處理器和通信處理器，解決了兼容性和功耗問題，一舉奠定華為麒麟長續(xù)航和高性能的特點。

 任總是我們中國企業(yè)的標桿，這個是公認的。

為什么任正非先生能夠領導華為成功，我覺得第一個特質(zhì)是樂于與大家分享財富。任正非先生在公司的股份其實很少，大量的公司股權都分給了公司員工。

第二個特質(zhì)是華為是一家特別有理想、特別有高度的公司。比如，華為這種技術報國、勇于攻關的精神。包括任正非先生敢于訂“膽大包天”的目標。

第三個特質(zhì)是任正非先生的思想格局也不同常人。“以奮斗者為本”，這是華為提出來的，我覺得這是任正非先生骨子里溢出來的價值觀。