羅永開出的那一炮的余威，如今仍在西貝的胸腔震蕩。

以至于賈國龍開始以自退的方式求生，據(jù)36氪報(bào)道，春節(jié)前，賈國龍卸任西貝主品牌CEO，那位從學(xué)徒干到高管的老臣董俊義，重新披掛上陣。這距離賈國龍上次高調(diào)“回歸掛帥”，還不到兩年。

很多人還停留在“西貝是中餐巨頭”的印象里，卻沒注意到，這家扎根37年的餐飲老兵，如今需要重新上路了。

2025年的那場(chǎng)輿論風(fēng)波，某種意義上是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，但它并非西貝遇到的全部挑戰(zhàn)。

真正的考驗(yàn)，早在幾年前就已埋下伏筆。面對(duì)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部經(jīng)營節(jié)奏的調(diào)整，西貝也經(jīng)歷了一段關(guān)店、裁員的陣痛期，現(xiàn)金流壓力陡增。

在這樣的背景下，賈國龍的退后，并非簡單的“功成身退”，而是一次主動(dòng)選擇的戰(zhàn)略調(diào)整，把更懂一線運(yùn)營的董俊義推到臺(tái)前，讓企業(yè)回歸到更務(wù)實(shí)的節(jié)奏中。

有人說，這是西貝發(fā)展歷程中的一次重要轉(zhuǎn)折；但在我看來，2026年，將是西貝重新證明自己的一年。

緣起于羅永浩和西貝的肥皂劇，從一開始的是否為預(yù)制菜、價(jià)格昂貴之爭(zhēng)，到后來引發(fā)餐飲圈集體回應(yīng)反思，創(chuàng)始人退網(wǎng)風(fēng)波，西貝都完成了現(xiàn)象級(jí)的流量暴漲。

然而潑天流量的饋贈(zèng)是一體兩面的，西貝的輿論危機(jī)一直未曾消散。

那段時(shí)間，西貝門店客流出現(xiàn)明顯下滑，營收承壓。面對(duì)這一局面，賈國龍迅速啟動(dòng)了為期180天的調(diào)整計(jì)劃，開啟了一場(chǎng)從內(nèi)到外的自我革新。

任何企業(yè)在遭遇突發(fā)挑戰(zhàn)時(shí)的應(yīng)對(duì)，往往都帶著快速應(yīng)變的緊迫感，西貝也不例外。

賈國龍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)多管齊下：從節(jié)流籌款、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，到調(diào)整經(jīng)營策略、推進(jìn)人事?lián)Q防，每一步都試圖在動(dòng)蕩中重新站穩(wěn)腳跟。雖然過程并非一帆風(fēng)順，但這些嘗試本身，正是企業(yè)求生意志的體現(xiàn)。

為了再度挽回消費(fèi)者，西貝擺出的是一副痛改前非的姿態(tài)。

如在去年10月和11月持續(xù)發(fā)放大額消費(fèi)券，累計(jì)金額達(dá)3個(gè)多億元，但這些并沒有讓西貝回到最佳水平，賈國龍表示，2026年1月門店生意同比下滑50%。

于是西貝開始省辦公場(chǎng)地，砍人員成本。

原本西貝總部有500多名員工，短短幾個(gè)月，就被裁到200余人，裁員比例超過一半。

1月15日，西貝創(chuàng)始人賈國龍?jiān)谂笥讶ψC實(shí)，將在一季度陸續(xù)關(guān)閉全國 102 家門店，占當(dāng)前門店總數(shù)的 30%。

節(jié)流之外，現(xiàn)金流管理成為重中之重。

曾幾何時(shí)，西貝現(xiàn)金流充裕，面對(duì)紅杉、高瓴等一線資本的主動(dòng)接觸，賈國龍仍能從容專注于自己的快餐探索。

而如今，賬上資金在輿論風(fēng)波后的消費(fèi)券投放、關(guān)店退費(fèi)、人員優(yōu)化中消耗較大，賈國龍選擇放下過往的矜持，重新審視與資本的關(guān)系，主動(dòng)向投資人釋放合作信號(hào)，這體現(xiàn)的是一位創(chuàng)業(yè)者的務(wù)實(shí)與擔(dān)當(dāng)。

西貝還在經(jīng)營思路上有所調(diào)整，賈國龍多次公開表態(tài)，要把客單價(jià)下調(diào)20%，收縮擴(kuò)張，把央廚的菜品制作挪回門店，深耕兒童餐和生日會(huì)。

西貝選擇調(diào)整其實(shí)不失為一件好事，慢下來冷思考才能發(fā)現(xiàn)問題所在，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)而言，所有公司都應(yīng)該感謝西貝上的這堂生動(dòng)的教學(xué)課，而其若能最終完成透明真誠的蛻變，更將成為餐飲行業(yè)信任重建的示范樣本。

首先需要明確一個(gè)事實(shí)，西貝的困境是整個(gè)餐飲行業(yè)寒冬的縮影，2023年餐飲行業(yè)51%的倒閉率，全年354萬家門店關(guān)停，2025年，這種趨勢(shì)仍在延續(xù)。全國餐飲收入達(dá)3.6萬億元，同比增長3.6%，但這一增速較2024年同期下降3個(gè)百分點(diǎn)。

簡而言之，如今的餐飲大環(huán)境不是靠擴(kuò)張就能實(shí)現(xiàn)盈利的。

西貝選擇戰(zhàn)略調(diào)整，目標(biāo)是為了優(yōu)化布局，聚焦質(zhì)量，閉店清單上很多是租約到期或持續(xù)經(jīng)營低效的門店。

賈國龍卸任CEO，本質(zhì)上就是西貝最徹底的一次“壯士斷腕”——砍不掉過去的包袱，就活不過未來；放不下自己的執(zhí)念，就救不了西貝。

賈國龍從2015年起投入10億嘗試9個(gè)快餐項(xiàng)目，初衷是為西貝尋找第二增長曲線，但始終未能跑通模式。他將60%精力投入快餐，主業(yè)正餐僅占10%，導(dǎo)致西貝基本盤松動(dòng)，門店運(yùn)營逐漸粗放。

2025年預(yù)制菜輿論風(fēng)波中，賈國龍堅(jiān)持“預(yù)制菜沒毛病”的強(qiáng)硬表態(tài)，雖基于技術(shù)自信，卻與消費(fèi)者的情感訴求錯(cuò)位。

如今賈國龍卸任，由一線深耕三十年的老臣董俊義接棒，是一次務(wù)實(shí)的糾偏。

西貝正從創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)向更重產(chǎn)品與服務(wù)的精耕模式。餐飲的本質(zhì)，終究在顧客的用餐體驗(yàn)里。

董俊義上任后，打的第一套組合拳，就是“更狠的斷腕”——關(guān)店、裁員、降薪，哪怕是戰(zhàn)略性點(diǎn)位的重要門店，只要虧損，也不再續(xù)租，關(guān)到能活下來為止。

其實(shí)，不止西貝，這幾年很多餐飲品牌都在“斷腕”：海底撈關(guān)閉低效門店，蜜雪冰城放慢擴(kuò)張速度，各類品牌紛紛收縮戰(zhàn)線。

這其實(shí)是清醒的商業(yè)行為，在存量時(shí)代，活下去比活得風(fēng)光更重要。

西貝的斷腕，雖然無奈，但卻是必走之路，至于能不能走通，全看2026年這關(guān)鍵的一年。

西貝的一系列事件，與其說是一個(gè)品牌的危機(jī)，不如說是中國餐飲行業(yè)進(jìn)入成熟階段的標(biāo)志性事件。

餐飲是大眾生意，糾結(jié)技術(shù)定位是精英思維，大眾的信任需要建立在可感知到的真實(shí)之上， 胖東來被捧上神壇，核心不是商品，而是它把“不欺客”做成了可量化的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，形成了情感硬通貨。

一旦信任崩塌后，重建的成本遠(yuǎn)高于維系，這堂課學(xué)費(fèi)很貴。

增量時(shí)代拼地盤，誰圈得多誰牛，存量時(shí)代需要拼真功夫，這不是一朝一夕的對(duì)決。

所以，西貝的第一個(gè)出路：是放棄規(guī)模執(zhí)念，深耕單店盈利。

董俊義上任后，關(guān)閉低效門店、聚焦優(yōu)勢(shì)區(qū)域，就是在走這條路，但這還不夠。西貝需要做的，是重新打磨單店模型，優(yōu)化菜品結(jié)構(gòu)，控制成本，提高翻臺(tái)率和復(fù)購率。

其實(shí)，存量時(shí)代需要放下傲慢，回歸用戶本身。

現(xiàn)在的消費(fèi)者，越來越精明，不再為“品牌溢價(jià)”盲目買單，他們要的是性價(jià)比，是真誠。西貝需要做的，是放下身段，傾聽用戶的聲音，整改產(chǎn)品和服務(wù)，重新建立品牌信任。

西貝還需要砍掉低效業(yè)務(wù)，聚焦核心優(yōu)勢(shì)。

西貝的核心優(yōu)勢(shì)，從來都是正餐，是西北菜，是家庭歡聚場(chǎng)景。它應(yīng)該放棄那些失敗的快餐、零售業(yè)務(wù)，把所有精力都放在正餐上，打磨西北菜的特色，深耕家庭歡聚場(chǎng)景，打造差異化優(yōu)勢(shì)。

賈國龍卸任，不是西貝的終點(diǎn)，而是西貝的“二次創(chuàng)業(yè)”起點(diǎn)。

2026年，西貝能不能活下來，我們不得而知，但可以肯定的是，餐飲行業(yè)的存量洗牌，才剛剛開始。

未來，能活下來的餐飲品牌，一定是那些讀懂了生存法則，并且愿意放下執(zhí)念、踏實(shí)做事的品牌。

對(duì)于其他餐飲品牌來說，西貝的教訓(xùn)，值得每一個(gè)人警醒，野蠻生長的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，精耕細(xì)作的時(shí)代，正式來臨。

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