近日，胖東來公布2026年開放日政策：企業(yè)參觀者每人每次2萬參訪費+10年內(nèi)可退。

消息一出，網(wǎng)上就引發(fā)了熱議。

有人不屑，覺得純粹是營銷噱頭. 2萬元，可是遠遠高于市場上的學習費用。再說，胖東來模式又豈是看幾眼，就能學會的。如果這么容易，那些學了胖東來多年的商超，早就畢業(yè)出師了。

有人感嘆，這胖東來格局是真大。只要參訪者主觀覺得“不值”，就能拿回全部2萬塊，而且這退款期限是10年。這不是口頭承諾，而是白紙黑字寫進規(guī)則里。先不管能不能學會，反正胖東來無條件把退款判斷權給你了，這就是胖東來的格局。

不屑，也好，感嘆也罷，其實問題的核心就是胖東來模式是否可復制。

商超行業(yè)：轉型十字路口

談胖東來模式是否可復制之前，我們首先要了解商超行業(yè)現(xiàn)在面臨的整體情況。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2025年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，超大賣場與超市行業(yè)銷售毛利率在21-23%區(qū)間波動；平均凈利潤率，綜合商超凈利潤率維持在2%-4%區(qū)間，全國連鎖超市核心品類重合率超80%，商超零售行業(yè)平均員工流失率高達30%。

商超零售行業(yè)正面臨著高員工流失率、同質(zhì)化競爭以及利潤增長瓶頸的巨大挑戰(zhàn)。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，超市行業(yè)閉店數(shù)量達到720家，全年大型超市閉店數(shù)量更是高達832家。以永輝超市為例，其在2025年關閉了381家門店。

閉店數(shù)量，進一步述說著一個不可爭議的事實：商超零售行業(yè)規(guī)模擴張的粗放式增長已成為過去，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)在持續(xù)收縮。

于此同時，由于新數(shù)字化的浪潮，商超零售行業(yè)正涌現(xiàn)出多種新興業(yè)態(tài)。例如：線上下單、線下30分鐘內(nèi)履約的即時零售；付費會員制、大包裝、精選SKU、高性價比的倉儲會員店；以社區(qū)為單位，通過團長組織、集中采購、統(tǒng)一配送的社區(qū)團購/社區(qū)生鮮店；線上線下深度融合，通過數(shù)字化技術重構"人貨場"關系的新零售；通過精簡SKU、優(yōu)化供應鏈實現(xiàn)極致低價的硬折扣店。

在這樣的背景下，商超行業(yè)已經(jīng)到了不得不調(diào)整傳統(tǒng)模式的時候了。

怎么調(diào)改，這是一個決定行業(yè)生死的問題。

供應鏈：現(xiàn)代零售的關鍵第一步

調(diào)改無非倆條路，求諸于己，或者求諸于外。

求諸于內(nèi)與求諸于外的結合，則是向好看齊。

2024年，胖東來員工流失率2.01%，總銷售額達169.64億元，銷售凈利率約4.7%。

2025年，胖東來員工流失率低至1.05%，遠低于行業(yè)平均水平；總銷售額達235.31億元，同比增長38.7%；顧客復購率高達92%，預計毛利率為20.0%，預計銷售凈利潤率6%。

這些數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)了“持續(xù)收縮、利潤增長瓶頸”的商超零售時代背景，證明了胖東來正在持續(xù)創(chuàng)造著商超零售行業(yè)利潤增長的神話。

這讓胖東來在逆勢中脫穎而出，成為行業(yè)內(nèi)外廣泛研究與學習的對象。

自2024年以來，一場被稱為 “胖改” 的行業(yè)性學習浪潮已然興起。

那么，究竟是什么樣的模式，打造了胖東來這個逆勢神話。

要說商超，需從供應鏈說起。

在現(xiàn)代零售行業(yè)有這樣一句話，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了商超市場。

如果整個商超市場，比作一條蛇，那么供應鏈就是這條蛇的七寸。

傳統(tǒng)商超的毛利率高度依賴品牌供應商的返點與通道費。

這一模式與掌控供應鏈，完全背道而馳。

通道費是大型零售企業(yè)向供應商收取的非價格性費用，包含進場費、條碼費、堆頭費等多元形式。

通道費會對制造商構成利潤擠壓，但同時也會約束零售商定價策略，從而導致商超自身對商品和定價缺乏掌控力。

這也導致其毛利率被上游擠壓，盈利空間脆弱。

例如，永輝超市2025年第三季度的銷售毛利率僅為20.52%，遠低于行業(yè)平均的31.40%。一些企業(yè)甚至陷入惡性價格競爭，毛利率被壓至極低水平，如萬辰集團同期毛利率僅12.40%。

打蛇打七寸，胖東來又是怎樣做供應鏈的。

胖東來采取“現(xiàn)結”方式，極大減輕供應商資金壓力，但需通嚴格的資質(zhì)與質(zhì)檢報告審核。根據(jù)今日頭條報道，胖東來創(chuàng)新采用 “階梯式入股綁定” ，按年采購額的5%-10% 比例參股核心供應商，要求其承諾優(yōu)先保供，將供應關系升級為利益共生體。

聯(lián)合區(qū)域零售企業(yè)組建采購聯(lián)盟，以集中采購量提升議價能力。采購聯(lián)盟年采購規(guī)模達200億元，成功實現(xiàn)采購成本降低12%。通過共享冷鏈等資源，生鮮物流成本降低了15%-20%。

采購策略推行 “裸價直采” 模式，跳過所有中間環(huán)節(jié)直接對接品牌商或源頭供應商。例如，黃金品類直接從精煉廠采購并自建加工車間，實現(xiàn)金條單價比周大福品牌低175元/克。實施 SKU嚴選策略，將總SKU數(shù)量嚴格控制在10,000-15,000個，通過下架約70%不達標商品，僅保留優(yōu)質(zhì)品牌與自采商品。

大力發(fā)展自有品牌，如DL精釀啤酒、酒鬼·自由愛白酒等。自有品牌銷售占比已達到26%。

同時，胖東來建立并執(zhí)行 87項全鏈路品控標準，覆蓋采購、檢測、倉儲、配送、銷售全流程。對生鮮商品執(zhí)行嚴格日清制度，要求蔬菜標注產(chǎn)地、供應商及烹飪方法，肉類熟食實行“先稱重后加湯”。對不合格品（如農(nóng)藥殘留超標）采取“堅決不上架”的零容忍態(tài)度。

2024年，在走訪的100余家潛在供應商中，僅70家符合標準，供應商篩選淘汰率高達30%。這直接保障了上架商品的品質(zhì)基線。

這一系列舉措支撐了其商業(yè)模式的閉環(huán)。

首先，以極致品控換取消費者“信任溢價”。

其次，以“共生模式”重構供應關系，保障品質(zhì)與穩(wěn)定的雙贏。

最后，以“少而精”的采購哲學提升運營效率與顧客體驗。

走好了供應鏈的關鍵第一步，那么如何實現(xiàn)供應鏈價值的兌現(xiàn)。

核心動力機制：高激勵

價值的兌現(xiàn)，是一個執(zhí)行的過程。

誰來執(zhí)行，當然是人。

而執(zhí)行是否徹底，頂層設計在于激勵。

表現(xiàn)在商業(yè)模式中，則是人力激勵制度。

胖東來員工薪酬采用復合式構成：基礎工資 + 文化理念考評獎勵 + 專業(yè)知識/技能考評獎勵 + 日常管理考評獎勵 + 崗位補貼。例如，對豬肉分割師等崗位實行分級考核，將收入與量化技能標準直接掛鉤，實現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”。

2025年1-2月員工平均實發(fā)工資9886元/月；店長平均月薪78058元；基層員工底薪3500元起。

高薪酬與復合考核機制保障了即時激勵的公平性與導向性。

人力激勵制度的另一核心是利潤分配機制。

該機制自2000年啟動。2025年凈利潤約15億元，其中95%用于員工分配；分配后普 通員工人均約10萬元，管理層及技術人員人均約70萬元。

資產(chǎn)以股本形式進行確權，使員工成為企業(yè)的持股主體。此舉標志著員工從“參與利潤分配”到“持有企業(yè)股權”的身份根本性轉變。

從2000年的利潤分配到2026年的資產(chǎn)確權，胖東來完成了從“分享成果”到“共享所有權”的質(zhì)變。

將95%的凈利潤分配給員工，這在全球商業(yè)實踐中都極為罕見。這一舉措的財務意義在于，它幾乎將企業(yè)的全部經(jīng)營剩余索取權賦予了員工團隊，使得員工的個人收益與公司的盈利水平高度同步。

而后續(xù)的資產(chǎn)確權，更是通過股權這一法律形式，將這種綁定長期化、制度化，有效抑制了員工的短期行為傾向，激勵其關注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。分配比例向一線員工傾斜（在資產(chǎn)分配中，員工整體獲得50%），進一步強化了“以一線為核心”的經(jīng)營理念，確保激勵資源能夠直達創(chuàng)造客戶價值的終端。

利潤共享與資產(chǎn)確權構成了員工與公司長期綁定的核心。

胖東來實行每日7小時工作制、40天帶薪年假等政策，實質(zhì)是對員工工作與生活平衡的尊重，直接提升了員工的幸福感和職業(yè)尊嚴。將福利延伸至員工父母（醫(yī)療保險），則解決了中國傳統(tǒng)家庭觀念下員工的核心關切。

這種“超越預期”的全面關懷，極大地增強了員工的組織歸屬感和情感認同。

高激勵吸引并保留優(yōu)秀人才→低流失率與高敬業(yè)度保障了服務與運營質(zhì)量的高標準→高質(zhì)量的商品與服務贏得顧客深度信任與高復購率→高復購率驅(qū)動企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長→增長的利潤通過制度反饋，進一步強化激勵體系。

這個閉環(huán)是胖東來模式得以成立并持續(xù)運轉的核心動力機制。

核心動力機制已然確定，那它又是怎樣進行落地傳導的。

企業(yè)文化：長期價值的落地

如果說員工激勵是“薪”，供應鏈管控是“貨”，那么企業(yè)文化便是驅(qū)動“人”與“物”高效、真誠協(xié)同的“魂”。

文化構建始于1995年企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人于東來提出的“用真品換真心”經(jīng)營理念，這成為“自由與愛”文化的價值內(nèi)核與最初表達。

在隨后的二十余年里，這一理念通過日常經(jīng)營中的誠信行為（如早期主動向消費者承認并賠償售假錯誤）得以反復驗證和強化，逐漸在區(qū)域市場內(nèi)積累了最初的信任口碑。

真正的制度化轉折發(fā)生在2019年，公司推行輪值總經(jīng)理制度，將管理權下放，尊重員工的自主權與創(chuàng)造力，開始為后于東來時代做準備。文化不再簡單依賴創(chuàng)始人的個人魅力，而是依賴于制度機制。

2023年，公司進一步明確了管理層退休年齡等規(guī)則，使得文化傳承具備了可預期的制度框架。

退休年齡的明確，給大家一個明確的信號，在某個或者幾個管理層退休前，所有人要做好準備，頂上和傳承企業(yè)文化，進一步減少文化對某個或者幾個管理層的依賴。

文化對外價值的落地，則以服務為載體，是保障服務品質(zhì)的基石。

員工對文化的認同（如82.38%員工拒絕“降薪增假”方案）轉化為主動服務意識，如主動為忘帶錢的老人免單、快速響應客訴并提供超預期補償。

正是這樣的主動服務意識，為顧客帶來了極致的服務體驗。

公司設立“委屈獎”對因維護公司理念而受委屈的員工進行補償，2025年共發(fā)放39.2萬元涉及33起案例，。這更強化了員工踐行服務標準的心理安全感。

胖東來對內(nèi)價值的落地，則是公司治理體系。

胖東來將抽象的文化理念分解并固化到每一個具體的制度模塊中。

胖東來構建了集團治理、員工發(fā)展、績效激勵、崗位標準化四大制度體系。比如，涵蓋 23個核心崗位的《實操標準》，將服務行為毫米級規(guī)范化。

通過四大機制，將文化理念轉化為對所有人的剛性約束。

這使得每一位員工，無論其個人對文化的理解深度如何，都能夠在制度的引導下做出符合文化期望的行為，從而保證了文化落地的一致性。

以文化塑造價值的落地，本質(zhì)是一種長期主義。

無論是供應鏈，還是人力高激勵，再是文化，都不是一蹴而就的，都是需要長期堅持，這是學習的最難點。

那看看實際中，商超又是怎樣學習和調(diào)改的。

永輝“胖改”：戰(zhàn)略取舍

商超學習胖東來，規(guī)模化之大和典型莫過于永輝。

永輝的“胖改”實踐始于2024年，以高管團隊赴胖東來考察學習為起點，標志性事件是知名企業(yè)家葉國富斥資62.7億元收購永輝29.40%的股權，并親自擔任改革小組組長，以外部資本與強力推動為調(diào)改注入初始動能。

隨后，北京石景山喜隆多店作為首家由永輝團隊自主調(diào)改的門店于2024年10月開業(yè)，開業(yè)當日客流達5萬人次、銷售額170萬元的亮眼數(shù)據(jù)，初步驗證了胖東來模式在永輝體系內(nèi)的吸引力與可行性。

在試點成功的基礎上，永輝開啟了快速擴張的調(diào)改浪潮。

至2025年6月，已完成第100家門店的調(diào)改；同年9月，深度參與并主導調(diào)改的王守誠接任公司CEO，標志著調(diào)改從專項任務升級為公司核心戰(zhàn)略。2025年10月，公司宣布將在2026年6月前完成全部門店的調(diào)改工作，展現(xiàn)了其全面轉型的決心。

經(jīng)歷大規(guī)模推廣后，永輝的調(diào)改重點從追求門店數(shù)量轉向夯實內(nèi)功。計劃顯示，2026年將側重于供應鏈與組織能力建設，全年計劃調(diào)改50家門店，同時關閉25家低效門店，意味著調(diào)改進入“提質(zhì)增效”與“結構優(yōu)化”并行的新階段。

這一從“點”到“面”再到“體系”的推進路徑，體現(xiàn)了永輝作為全國性企業(yè)試圖將區(qū)域驗證成功的模式進行標準化復制的典型邏輯，

但其推進速度之快、范圍之廣，也為后續(xù)評估其財務成本與執(zhí)行質(zhì)量埋下了伏筆。

從門店微觀層面看，調(diào)改無疑是成功的。超過60%進入穩(wěn)定期的調(diào)改門店，其盈利水平已超越過去五年的峰值。

這證明，胖東來模式中“高體驗感場景+高性價比商品+員工激勵”的組合拳，對于提升單店運營效率、吸引客流、增強客戶粘性具有普適性的效果。

然而，與亮眼的單店數(shù)據(jù)形成尖銳對比的，是公司整體層面承受的巨大財務壓力與結構性虧損。

公司的財務狀況持續(xù)承壓，資產(chǎn)負債率高達70.1%，現(xiàn)金流緊張。這些數(shù)據(jù)共同描繪出一幅嚴峻的圖景：永輝的“胖改”是一場代價高昂的“休克式療法”，其成功與否，完全取決于能否在現(xiàn)金流耗盡之前，完成全門店的調(diào)改并實現(xiàn)整體盈利的“V型”反轉。

總結永輝的案例，胖改的首要條件就是：財務健康。

學習胖東來模式，絕非簡單的“抄作業(yè)”，而是一場涉及戰(zhàn)略取舍、資源匹配與耐力考驗的深層變革。

文化：價值的最強護城河

永輝的“胖改”故事仍在書寫中，它既是一個充滿希望的實驗，證明胖東來模式的核心要素具備跨區(qū)域價值；也是一個嚴肅的警示：將一種重度依賴文化和高成本投入的模式進行快速、大規(guī)模的復制，將不可避免地遭遇短期陣痛，其程度甚至可能危及企業(yè)生存。

胖東來的成功，本質(zhì)上是一套以“人本經(jīng)營”為核心、各環(huán)節(jié)深度咬合的長期價值創(chuàng)造系統(tǒng)的成功。

傳統(tǒng)商超的困境源于將自身定位為商品交易的中介，利潤來源于擠壓上下游。胖東來則將自己重塑為連接“員工”與“顧客”的價值關系平臺。

行業(yè)的未來贏家，必須是能夠同時實現(xiàn)“員工幸?！迸c“顧客滿意”，并讓兩者相互促進的企業(yè)。

胖東來證明了效率提升不是單點的成本削減，而是供應鏈、庫存、人效聯(lián)動的系統(tǒng)工程。

對于傳統(tǒng)商超，當務之急是聚焦供應鏈短鏈化（提升直采比例）與庫存高效化（降低周轉天數(shù)），這是為任何前端改革創(chuàng)造財務空間的基石。同時，需認識到人力效率的提升不能靠壓榨，而應通過合理的激勵將員工轉化為效率創(chuàng)造的伙伴。

企業(yè)應致力于培育屬于自己的、真誠的、能落地的組織文化。文化不是成本，而是能夠降低內(nèi)部交易成本、提升團隊穩(wěn)定性、并最終贏得顧客信任的戰(zhàn)略資產(chǎn)。打造這樣的文化需要時間與堅守，無法一蹴而就。

文化是可復制的最大壁壘，也是長期主義的護城河。

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