雖然許多研究將高管團隊中的女性比例與企業(yè)取得的積極成果聯系在一起，但推動這些良性變化的機制仍不甚明了。

 

不過本文作者發(fā)現，當女性被任命為高層管理者時，可以促進高管團隊的風險承受能力和變革接受能力發(fā)生根本轉變，同時給出建議，讓更多的女性參與高管決策可能促使企業(yè)思考更廣泛的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略。

企業(yè)在任命女性成為C級高管后，創(chuàng)新戰(zhàn)略會發(fā)生怎樣的變化？我們跟蹤了163家跨國公司對男性和女性高管的任命，并分析了它們13年間的研發(fā)費用、并購率以及致股東信，來衡量女性加入高管層后企業(yè)長期戰(zhàn)略的轉變。

我們所分析的公司是歐洲市場的領導者，在觀察期內都積極參與了與戰(zhàn)略創(chuàng)新相關的活動（例如，基于技術的并購和內部研發(fā)），但我們發(fā)現，企業(yè)的創(chuàng)新舉措存在較大差異。具體來說，在任命女性高管之后，我們發(fā)現了企業(yè)戰(zhàn)略思維轉變的三種不同趨勢：

1. 對變革持更開放的態(tài)度，且更愿意減少風險

首先，我們發(fā)現，在女性加入高管團隊后，企業(yè)對變革持更包容開放的態(tài)度，且愿意減少風險。換句話說，企業(yè)越來越擁抱轉型，同時力求降低與轉型相關的風險。

為了量化這些細微的認知變化，我們首先對企業(yè)高層發(fā)布的文件進行了語言分析。我們使用標準的詞匯分類方法，將“果敢”、“冒險”和“機會”等詞歸類為傾向于冒險的話術，而將“創(chuàng)造”、“轉型”和“啟動”等詞歸為愿意改變的話術。我們發(fā)現，任命女性高管后，企業(yè)在溝通中傾向于冒險的話術頻率降低了14％，而暗示擁抱變革的話術頻率增加了10％。

這表明，增加女性高管不僅會為高管團隊帶來新的觀點，而且還會改變他們的思維方式。我們的研究顯示，女性高管不僅會為團隊提供特定的新想法；她們的存在實際上使高管層變得更愿意接受變革，更不愿去冒險。我們接下來會討論，公司在制定關鍵戰(zhàn)略決策時發(fā)生的切實變化也反映出思維模式的轉變。

2. 企業(yè)將重點從并購轉移到研發(fā)

具體來說，我們觀察到，隨著高管層擴大女性占比，企業(yè)會逐漸從側重于并購的知識購買戰(zhàn)略轉變?yōu)閭戎赜趦炔垦邪l(fā)的知識構建戰(zhàn)略，前一種可謂是傳統(tǒng)上更為男性化、主動的方法，第二種則被描述為傳統(tǒng)上更為女性化、協(xié)作性的方法。

我們的分析表明，這種轉變是企業(yè)厭惡風險情緒上升的直接結果，因為我們發(fā)現，當高管層的冒險傾向增加一個標準差時，第二年進行額外并購的可能性平均會增加10%，而不愿冒險的高管層來年開展并購的可能性則大大降低。相反，我們發(fā)現，在任命女性擔任高級職位之后，企業(yè)開始表現得更歡迎變革，同時更厭惡風險，并稱研發(fā)投入平均增加了1.1％，而我們的樣本企業(yè)在研發(fā)方面的平均總投資額為65.38億美元，因此1.1％的增長是相當可觀的。

3. 當女性充分融入高管團隊時，任命女性高管的影響力更為深遠

最后，我們發(fā)現女性在高管團隊中融入得越好，對高管層決策的影響就越大。有兩個關鍵因素在發(fā)揮作用：

● 是否是唯一的女性：我們發(fā)現，只有當高管團隊中至少包含一名女性的情況下，新增女性高管才能切實改變團隊的思維方式。這可能是因為已含有女性高管的團隊，其氛圍更適于接納新的女性成員，有利于減少她們所面臨的障礙。

● 是否是眾多新任命的高管之一：我們還發(fā)現，如果是小批次任命中有新的女性高管，那么思維方式可能會發(fā)生比較大的變化。換句話說，如果一家公司提拔10名男性和2名女性擔任高級職務，那么其影響力是不如公司提拔5名男性和1名女性的。這可能是因為，當一大群人晉升為高層管理人員時，現任高管可能會感到更大的威脅，導致他們對新來者的信任度降低，不是那么歡迎新人的到來，從而限制了新人做貢獻的能力。

重要的是，我們會對任命女性高管人員之前和任命一整年之后的指標進行測量。這確保我們可以觀察到新增女性高管的實際效果，而不是簡單地記錄新增女性高管之前就已經存在的趨勢。我們還控制了其他可能與高管團隊變化有關的因素，例如產品策略、研發(fā)投資水平和女性在董事會中的體現，以此來單獨體現新增女性高管的影響。

    為什么高管層引入女性會產生如此大的影響？

雖然我們的研究僅著眼于證明這些因果關系，但基于先前的研究，我們可以提供一些潛在的假設，以解釋我們觀察結論背后的根本原因。

首先，觀察許多女性成長為高管的經歷或許能帶來一些啟發(fā)，這些領導者為什么會在追求變革的同時規(guī)避風險。為了達到企業(yè)的最高標準，許多女性需要艱難地走鋼絲：她們往往要學會通過推廣新戰(zhàn)略來脫穎而出，以打破外界對女性怯懦膽小的僵化認知；但與此同時，成為存在感不足的女性群體中脫穎而出的那一個，這種高曝光度極大地增加了犯錯的專業(yè)成本，因此她們學會了謹小慎微地權衡創(chuàng)新建議的好處與潛在失敗的風險。根據這一共同經驗，可以預期，隨著越來越多的女性加入高管行列，企業(yè)將更加專注于在創(chuàng)新與降低風險之間取得平衡。

此外，先前的研究表明，女性高管可能不太在乎傳統(tǒng)，并且比男性高管更愿意挑戰(zhàn)現狀。行為心理學發(fā)現，這種態(tài)度從根本上提高了他人對變革的接受能力，正因如此，越來越多的女性得到晉升，可能會觸發(fā)現有高管團隊成員更加開明的態(tài)度。

同樣地，如果加入高管層的女性平均而言更愿意規(guī)避風險（研究表明通常如此），那么她們的出現可能會帶動整個團隊變得更加謹慎。研究發(fā)現，當一個看似更厭惡風險的人加入一個團體時，會導致其他成員認為整個團體不愿意承擔風險（實際情況未必如此，但主觀濾鏡會導致一定偏差），反過來又會導致每個人對風險持更謹慎的態(tài)度。

最后，這些變化也可能僅僅是高管團隊增加多樣性的直接結果。研究表明，在關鍵決策中聽到更多不同的觀點可以使一個團隊更容易接受變革，且更有可能認為變革是可行的舉措。同時，考慮多方面的意見通常會減慢決策的速度，從而降低高管層輕率或冒險做出決策的幾率。

    模式的力量

當然，我們發(fā)現的趨勢絕非一成不變的規(guī)則。也有許多女性領導的企業(yè)將并購優(yōu)先于研發(fā)。而且，晉升女性高管并不能 保證企業(yè)會加大研發(fā)的投入或避免并購機會。

但是，由于我們的分析是基于對150多家跨國公司所有高管任命（不僅僅是CEO）的全面調研，我們能夠從中發(fā)現一些并不顯眼的模式，這是在關注某一個高度引人注目的女性CEO任命時不易察覺到的。雖然許多著名的女性領導者可以驗證我們發(fā)現的模式，例如洛克希德·馬丁公司的瑪麗蓮·休森（Marillyn Hewson ）、AMD公司的蘇資豐博士（Lisa Su）、谷歌和YouTube的蘇珊·沃西基（Susan Wojcicki），都以推動內部變革和創(chuàng)新而著稱，但我們研究中的許多高管并非家喻戶曉。我們的分析范圍使我們可以將對話的重點從單個女性領導者的驕人成就（或重大失?。┺D向高管層性別平等的更廣泛影響上。

此外，雖然我們的研究僅關注女性加入高管團隊后企業(yè)的變化，并且沒有涵蓋其他形式的多樣性所帶來的影響，但我們希望看到針對其他代表性不足的群體（如種族和少數族裔）成員也會有類似的發(fā)現。研究表明，這些高管的職業(yè)軌跡與晉升至最高職位的女性有很多共同點，因此，盡管不在當前的研究范圍之內，但如果看到其他少數群體晉升至高管層后出現相似的模式，我們也不足為奇。

雖然許多研究將高管團隊中的女性比例與企業(yè)取得的積極成果聯系在一起，但推動這些良性變化的機制仍不甚明了。我們的研究開始探究這些機制，發(fā)現當女性被任命為高層管理者時，可以促進高管團隊的風險承受能力和變革接受能力發(fā)生根本轉變，并專注于并購與研發(fā)。

需要明確的是，我們并沒有表示這些轉變本質上是“更好”的；相反，我們的研究旨在挖掘女性融入高管層對企業(yè)創(chuàng)新方式的影響，最終得出建議，讓更多的女性參與高管決策可能促使企業(yè)思考更廣泛的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略。

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