來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Buckingham
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高層設(shè)定全年目標(biāo)，員工在大目標(biāo)框架下再自我設(shè)定各項(xiàng)小目標(biāo)，這種目標(biāo)制定模式一直延伸至組織的每一個(gè)層級(jí)，最終所有員工都制定出一套與組織總目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的小目標(biāo)。

德勤首席學(xué)習(xí)官阿什利·古道爾 （Ashley Goodall） 與暢銷(xiāo)書(shū)作者馬庫(kù)斯·白金漢合著的《有關(guān)工作的九個(gè)謊言：自由思考的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于現(xiàn)實(shí)世界的指南》 （Nine Lies About Work：A Freethinking Leader’s Guide to the Real World ） 中指出，傳統(tǒng)的目標(biāo)級(jí)聯(lián)看似科學(xué)有效，但在實(shí)際有很多誤區(qū)： 目標(biāo)并不能激勵(lì)員工、無(wú)法跟蹤業(yè)績(jī)甚至無(wú)法較好地評(píng)估員工表現(xiàn) 。他們認(rèn)為， 工作意義的傳遞比目標(biāo)傳遞更能夠讓公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)。

世界上最好的公司，都有目標(biāo)傳遞 (目標(biāo)傳遞是將目標(biāo)從組織的一個(gè)層次轉(zhuǎn)移到另一個(gè)層次的過(guò)程，以確保組織的戰(zhàn)略與每個(gè)員工的活動(dòng)和目標(biāo)保持一致) 。德勤每年在目標(biāo)設(shè)定、跟蹤和評(píng)估上花費(fèi)4.5億美元；擁有50多萬(wàn)員工的埃森哲在這方面的支出是前者的兩倍多。每年有近10億美元花 在目標(biāo)設(shè)定跟蹤和評(píng)估上，這樣的投資想必確實(shí)有非凡的收益。

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目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)

目標(biāo)管理方面，每個(gè)公司都是不同的，每個(gè)公司都有自己的衡量方法。但在所有這些目標(biāo)的背后有三個(gè)最普遍的優(yōu)點(diǎn)：

第一，目標(biāo)通過(guò)把每個(gè)人的工作結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)員工提高績(jī)效；

第二，跟蹤一個(gè)目標(biāo)的“完成比例”將產(chǎn)生關(guān)于團(tuán)隊(duì)或公司全年進(jìn)展的有效數(shù)據(jù)；

第三，公司可以在年底評(píng)估員工完成目標(biāo)后的表現(xiàn)。

目標(biāo)被視為業(yè)績(jī)表現(xiàn)的激勵(lì)、跟蹤和評(píng)估指標(biāo)，目標(biāo)的這三項(xiàng)核心功能即是我們?yōu)楹瓮度肴绱硕嗟臅r(shí)間、精力和財(cái)力的原因。

但也有一些誤區(qū)。

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目標(biāo)并不能激勵(lì)員工

就作為績(jī)效激勵(lì)的目標(biāo)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的一大擔(dān)憂是，員工的大部分精力都投入到無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的工作中去了。因此，制定一系列向下傳遞的目標(biāo)可以幫助緩解領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)憂，讓他們相信公司里的每個(gè)人都在朝著正確的方向努力。

但是， 如果企業(yè)目標(biāo)本身不能帶來(lái)更多的積極效果，那么這些目標(biāo)的層層傳遞就不會(huì)激勵(lì)員工，反而會(huì)限制員工。

例如銷(xiāo)售指標(biāo)。管理者設(shè)定銷(xiāo)售指標(biāo)是因?yàn)樗麄兿胪ㄟ^(guò)這些指標(biāo)激勵(lì)銷(xiāo)售人員去做出更多的業(yè)績(jī)。

但事實(shí)上，銷(xiāo)售目標(biāo)并不能按照預(yù)期的模式運(yùn)行。往往是最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員會(huì)在年底前幾個(gè)月完成銷(xiāo)售任務(wù)，但他們會(huì)開(kāi)始推遲一些合同的進(jìn)度，這樣他們就能“留下”今年額外的銷(xiāo)售額，然后帶到第二年，這樣就能確保明年一開(kāi)始就因?yàn)檫@些銷(xiāo)售合同有一個(gè)非常好的開(kāi)端，而且還緩解了來(lái)年的任務(wù)壓力。

銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)際上降低了頂級(jí)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)——他們是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的天花板，而不是催化劑。

對(duì)于那些在銷(xiāo)售指標(biāo)之下苦苦掙扎或表現(xiàn)差勁的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售指標(biāo)又意味著什么？設(shè)定目標(biāo)難道不能幫助他們更接近銷(xiāo)售目標(biāo)嗎？

事實(shí)上，銷(xiāo)售目標(biāo)會(huì)給表現(xiàn)不佳或平庸的銷(xiāo)售人員帶來(lái)很大壓力。

如果硬性施加公司目標(biāo)的壓力有時(shí)會(huì)讓員工產(chǎn)生恐懼心理。最糟糕的是，受恐懼驅(qū)使的員工有可能會(huì)因此而使用不遵守規(guī)則的，有時(shí)甚至是非法的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的銷(xiāo)售目標(biāo)。

銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)可以作為參考引領(lǐng)預(yù)測(cè)公司的對(duì)于任何給定的時(shí)期的 最高收入 ，然后報(bào)告給董事會(huì)和投資者，這樣所有的利益相關(guān)者可以對(duì)收入 的 預(yù)期 有一定理解，然后據(jù)此評(píng)估成本，投資以及最終的現(xiàn)金流。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)根據(jù)自己豐富的經(jīng)驗(yàn)設(shè)定一個(gè)基本的銷(xiāo)售目標(biāo)。不同級(jí)別的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)會(huì)圍繞這個(gè)目標(biāo)上下波動(dòng)。有的超過(guò)10%，有的不到10%。然后年底所有人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)匯總在一起，整體的銷(xiāo)售目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的計(jì)劃。

但這些銷(xiāo)售目標(biāo)并沒(méi)有帶來(lái)更多的銷(xiāo)售額。 銷(xiāo)售目標(biāo)只能預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)，而不能創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

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目標(biāo)無(wú)法追蹤業(yè)績(jī)

目標(biāo)能幫助公司成功地追蹤業(yè)績(jī)嗎？答案是很難的。原因很簡(jiǎn)單： 朝著目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程不是線性的。

在現(xiàn)實(shí)世界中， 所有的目標(biāo)都只有兩種結(jié)果：你要么實(shí)現(xiàn)，要么沒(méi)實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是二元的。你可能想在這個(gè)過(guò)程中設(shè)定一些中間目標(biāo)，當(dāng)這些中間目標(biāo)完成(或失敗)時(shí)把它們劃掉，但是當(dāng)你朝著更大的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，你永遠(yuǎn)也不可能把這些中間小目標(biāo)劃掉。這樣做只會(huì)造成對(duì)目標(biāo)進(jìn)度狀態(tài)的誤讀。

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目標(biāo)不能準(zhǔn)確評(píng)估員工

目標(biāo)在評(píng)估員工績(jī)效中有多重要？我們能通過(guò)一個(gè)人實(shí)現(xiàn)了多少目標(biāo)來(lái)判斷他或她嗎？當(dāng)然，許多公司是這樣做的，但問(wèn)題是， 除非我們能夠?qū)⒚總€(gè)人目標(biāo)的難度標(biāo)準(zhǔn)化，否則我們就無(wú)法客觀地衡量每個(gè)員工的相對(duì)績(jī)效。

例如，我們需要評(píng)估兩名員工的績(jī)效。他們都有5個(gè)目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，其中一名員工在年底前完成3個(gè)目標(biāo)，另一名員工完成5個(gè)目標(biāo)。這是否意味著后者業(yè)績(jī)更好？不一定。也許前者的某一項(xiàng)任務(wù)是“管理一個(gè)大型項(xiàng)目”，但后者的某一項(xiàng)任務(wù)是“泡一杯茶”。

如果我們用目標(biāo)的完成情況來(lái)評(píng)估它們， 我們首先需要精確地校準(zhǔn)每個(gè)目標(biāo)的難度。我們需要讓兩名員工在完全相同的尺度上衡量每項(xiàng)目標(biāo)的難度。

但是在現(xiàn)實(shí)情況中，這樣的校準(zhǔn)是不可能的，所以我們也沒(méi)有更好的辦法對(duì)兩個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。

在現(xiàn)實(shí)世界中，我們有必須完成的任務(wù)。我們稱(chēng)之為“工作”。在理論世界里，我們稱(chēng)之為“目標(biāo)”。工作總是在你你前面，目標(biāo)總是在你之后。它們是你的后視鏡。工作具體細(xì)致的，但目標(biāo)是抽象的；工作變化快，但目標(biāo)變化慢，或者從不改變。

但如果我們改變看待事物的方式，目標(biāo)也可以變成積極的力量。

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意義級(jí)聯(lián)

衡量一個(gè)好目標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是它是否是一個(gè)人自愿為自己設(shè)定的目標(biāo)。只有將自己內(nèi)心的價(jià)值變成一個(gè)目標(biāo)，它才會(huì)真正起作用。任何由上級(jí)施加的目標(biāo)都無(wú)法稱(chēng)之為目標(biāo)。

因此，當(dāng)在公司內(nèi)制定層疊的目標(biāo)時(shí)，你應(yīng)該盡一切努力確保每個(gè)員工都明白什么對(duì)公司最有價(jià)值。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能意識(shí)到他們的員工是如此的聰明，以至于他們不需要每年都設(shè)定艱難的目標(biāo)來(lái)讓他們需求一致性。

相反， 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者努力向員工傳達(dá)工作的意義、目的和使命，以及真正有價(jià)值的貢獻(xiàn)和方法。 這些領(lǐng)導(dǎo)者知道，在一個(gè)理解工作意義的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都有足夠的動(dòng)力去積極地主動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)工作真正的意義。正是這種共享的意義感創(chuàng)造了員工之間的一致性。

目標(biāo)級(jí)聯(lián)是一種控制機(jī)制，意義級(jí)聯(lián)是一種釋放機(jī)制。通過(guò)意義級(jí)聯(lián)，每個(gè)員工的工作狀態(tài)得到有效激活， 但意義級(jí)聯(lián)將控制的核心——選擇、決策、優(yōu)先級(jí)和目標(biāo)設(shè)定——留給了員工自己。

領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為員工的不足就是執(zhí)行力的不足，事實(shí)上相反，根源是員工意義對(duì)于員工的缺失——員工對(duì)工作的目的缺乏清晰詳細(xì)的了解，在完成工作時(shí)缺乏可遵循的價(jià)值觀。

我們的員工不需要?jiǎng)e人告訴他們要做什么，他們希望被告知這么做的原因。

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