上世紀90年代，在《哈佛商業(yè)評論》上有篇題為《學習型規(guī)劃》的文章，該文后來成為了企業(yè)界討論的熱門話題。作者指出：“一個公司未來所擁有的唯一的競爭優(yōu)勢，就是他們的經(jīng)理們與競爭對手相比，學習速度更快！”

時間證明了這個觀點。

進入21世紀，這既是一個互聯(lián)網(wǎng)時代，也是一個學習型企業(yè)的時代。只有不斷學習，與時俱進，企業(yè)才能在商業(yè)競爭中立于不敗之地。

那么，如何打造學習型企業(yè)呢？讓我們聽聽任正非是怎么說的。

2020年2月，華為輪值董事長徐直軍聽取了華為大學的業(yè)務匯報，并做了講話。任正非在轉發(fā)給員工郵件中的按語中說：

“華為大學要辦得不像大學，因為它實質是一個培訓機構，培訓的對象是已經(jīng)受過高等教育，并在實踐中取得了成績的員工。華為大學除了時間管理、溝通管理、項目管理、團隊管理、績效管理……這類課程有獨立性，像個正規(guī)大學外，華為大學不是獨立機構，沒有獨立性，它是貼在公司業(yè)務管理隊伍需求上的一個附屬機構，盡可能地滿足業(yè)務部門的需求。華大的員工也像作戰(zhàn)部隊一樣，打起背包、背上鐵鍬，一起與需求同一戰(zhàn)壕奮斗。”

任正非的這番話指出了一個關鍵信息，那就是作為培訓機構的華為大學，要盡可能地滿足業(yè)務部門的需求。

那么問題來了：究竟如何和業(yè)務部門緊密結合？

徐直軍給出的答案是：華為大學的培訓教材要由業(yè)務部門提供內容，華為大學的培訓講師要結合教育的方法論來參與編寫，然后再放到學習平臺iLearning上。

他還指出，學習平臺的基礎技術架構要扎實，能夠快速響應業(yè)務部門的需求，做到可服務化，可運營。

作為老板，任正非不僅要求員工學習，其本人也是個非常愛學習的人。

在一次與員工談話中，任正非提到了自己是如何學習的：

我不知道你一天學習多少個小時，你能否拿一個你一天的作業(yè)時間表給我看看？我可以告訴你我是怎么學習的：如果是坐兩個半小時到北京的飛機的話，我至少是看兩個小時的書。我這一輩子，晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我才有進步。

可見，企業(yè)創(chuàng)始人對學習的重視，是打造學習型企業(yè)的重要前提。

正是憑著創(chuàng)始人對學習的重視和企業(yè)培訓體系的成功，華為才能夠逆向生長、自我超越，逐步成長為一家世界級公司。

作為學習型企業(yè)的典范，華為的成功可能無法復制，因為不是所有的企業(yè)都能像華為一樣，能自己打造學習平臺。

那么，其他企業(yè)該如何打造學習型企業(yè)呢？

從外部引入提供企業(yè)培訓一體化解決方案的供應商，也許是個好的方式。

近年來，在企業(yè)培訓市場，已有多家企業(yè)培訓公司獲得融資，但還未有一家在A股主板上市，整個市場呈現(xiàn)出群雄逐鹿的局面。

而論企業(yè)培訓品牌當中的佼佼者，企學霸不得不提。

據(jù)了解，企學霸是集數(shù)字化、標準化、寓教于樂于一身的智慧型學習平臺，由天九共享控股集團董事局主席盧俊卿博士、戈峻博士和李勝峰博士三位博士歷時五年，耗資1.8億研發(fā)而成，能夠幫助所有企業(yè)輕松創(chuàng)建學習型組織。

華為大學的培訓課程和業(yè)務部門緊密結合，企學霸也是如此。

據(jù)了解，企學霸融合了各行業(yè)共二千多門課程，可根據(jù)行業(yè)、部門、職務和職級的不同，精準匹配相應的課程，堪稱是企業(yè)專屬的企業(yè)大學。

任正非曾說：

華為大學要用物質激勵、非物質激勵等各種方法，盤活教育方式和受教育方式......最大的非物質激勵，就是自己激勵自己。

據(jù)了解，為了激勵員工學習，企學霸研發(fā)了三大學習系統(tǒng)，分別是崗職晉升學習系統(tǒng)——晉升之前先學習，學習之后在晉升；榮譽激勵學習系統(tǒng)——每天學習都排名，爭先恐后當狀元；紅包激勵學習系統(tǒng)——學習還有獎學金，積分紅包可購物。

企業(yè)管理學教授沃倫·本尼斯曾指出：“員工培訓是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資?！?/strong>

企業(yè)培訓作為對人力資源的投資，正成為企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的一環(huán)。擁有像企學霸這樣的智慧型學習平臺，打造學習型企業(yè)，已成為越來越多的企業(yè)老板的共同選擇。

天九老板云企業(yè)家聯(lián)盟社群開放了！想了解更多前沿市場動向、宏觀趨勢、行業(yè)分析、創(chuàng)業(yè)投資干貨！掃下方二維碼進群，進群即可領取課程大禮包！

免責聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。