來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領導者說：

你必須提取企業(yè)戰(zhàn)略的本質：公司將如何取得成功，公司的使命是什么，這樣員工才會把它們記在心中。

最佳的管理層選具備哪些特質？為什么傳統(tǒng)的高管評估和培育項目往往不能準確實現目標？經驗數據表明，有兩個明顯的原因：

首先，管理人選的能力指標的評估過于詳細。

公司會根據一長串非常詳細的能力清單進行評估，以期找到合適的人選。這種錯誤通常發(fā)生在兩種截然相反的情況下：

一種是根據以前成功的領導者特征來評估當前候選人的資格。

第二種是試圖通過設想的能力值來確定領導力的指標，那些能夠幫助公司實現未來五年的戰(zhàn)略計劃的指標都羅列進去。

其次，董事會特別容易受到并且過度關注那些被視為制勝籌碼的技能。

例如，“有影響力”的領導者候選人，他們具有戰(zhàn)略思維和良好的盈虧平衡表現，這些人很得到董事會成員的認可。但這種偏好只區(qū)分了大多數領導層高管的共同特征，而沒有突出重要的潛在因素。

為了解決這個問題，我們分析了2500名領導者的數據，發(fā)現了區(qū)分優(yōu)秀領導者的四個重要因素。

01把問題簡單化并制定經營計劃

真正優(yōu)秀的管理者不僅能夠輕松處理混亂狀況，他們還能夠克服復雜的問題，并以一種簡單、易于管理的方式與下屬溝通，使他們更容易理解和接受。

簡單，但不過分簡化。

大多數正在進行的商業(yè)革命，如物聯網和區(qū)塊鏈，仍然是未知的。面對這種不確定性，一流的領導者會努力弄清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么。他們會向團隊強調公司在應對這些挑戰(zhàn)時所面臨的獨特情況，并針對性提出簡單具體的執(zhí)行計劃，往往只列出三到四個非常重要的優(yōu)先事項。

為復雜問題制定對應的策略方案與經營計劃。

一流的領導者使用簡單的計劃作為他們運作的基礎。首先，執(zhí)行計劃必須包括一兩個簡單的框架，具體說明公司將如何實現其戰(zhàn)略目標。

例如，2010年，美國醫(yī)療保健公司艾爾建現任總裁布倫特?桑德斯(Brent Saunders)成為CEO時，他注意到公司的工程師過于專注于獲得專利和發(fā)表論文。在提供解決方案時，他將“研究與發(fā)展(R&D)”替換為“發(fā)展與研究(D&R)”，不斷提醒員工研發(fā)應該關注市場和消費者。

除了基本框架外，企業(yè)在制定經營計劃時還應明確一兩個主要指標，使企業(yè)的發(fā)展和變化更加清晰。

一流的領導者會刻意為整個公司提供一個參照點，以跟蹤他們長期目標的進展。約瑟夫·j·吉梅內斯（Joseph J. Jimenez）是一個跨國公司，諾華公司前首席執(zhí)行官寶潔(procter & gamble co .)和通用汽車(general motors)的董事會成員，他說:

“你必須提取企業(yè)戰(zhàn)略的本質：公司將如何取得成功，公司的使命是什么，這樣員工才會把它們記在心中。”

在確定了三到四個對未來有重大影響的優(yōu)先事項之后，一流的領導者要將這些優(yōu)先級整合進經營計劃中，然后不斷地與他們關于這些事務進行交流。

通過經營計劃、持續(xù)的溝通、清晰的進度跟蹤，讓員工對企業(yè)有一個深刻的了解，是企業(yè)不懈的追求。但并不是所有的領導者都為此付出了努力。

02激發(fā)整個企業(yè)的雄心

企業(yè)發(fā)展中最具破壞性的武器之一，就是小圈子抱團行為，派系爭斗。

人們通常傾向于把自己視為一個小群體的一部分，只相信自己圈子里的人，把公司其他部門的同事視為資源競爭對手，而不是一個大群體的一部分。這樣的組合往往關注于自己所在的小團體，而不是為公司爭取市場份額方面。

要想讓員工超越派系之爭，將公司作為一個整體來考慮，需要克服兩個重要的驅動因素：部落主義和在熟悉領域的安全感。

為了讓公司成員齊心協議，員工需要主動去了解這些驅動因素，并有足夠的紀律去克服這種滋生小團隊的念頭和行為。公司應該是唯一對員工有意義的“大團體”，而矛盾之處在于，離開自己的舒適區(qū)會帶來不適，一流的領導者要將這種不適轉化為自己的舒適區(qū)。

03即使不是領導者他們仍然工作出色

公司中從上到下，團隊始終是企業(yè)建立的關鍵。盡管學術研究和戰(zhàn)略工作越來越強調團隊的力量，但大多數企業(yè)團隊并沒有認真思考，以理解真正的團隊意味著什么。

當他們離高層很遠的時候，一流的領導者會和他們的團隊討論一些有價值的問題。

我們需要在哪些方面共同努力來加速我們的戰(zhàn)略？作為一個團隊，我們應該優(yōu)先考慮和處理什么事情？

對這些問題的討論將使會議議程得到完善，為如何做決策提供指導，并使溝通的重點聚焦在公司大局上。

高層的最佳接班人往往是那種，即使他們不是團隊的領導者，他們依然工作很出色，甚至主動承擔一些領導者的責任（而非權力）。

這對許多領導者來說都是一個挑戰(zhàn)。隨著職務的晉升，高管們會越來越積極地領導自己的團隊。但領導者知道自己的定位，他們關注的是自己在實現公司戰(zhàn)略目標中的角色，而不是具體措施。在2016-17年對100多個高管團隊的調查中，我們發(fā)現，那些在實現預期轉型目標方面取得最大進展的團隊報告稱，他們花了超過50%的時間討論總體戰(zhàn)略；速度較慢的團隊將90%到95%的時間用于討論具體的措施。

“剛開始成為微軟CEO的時候，我最大的擔心是，我怎樣才能最大化提升公司團隊的效率？”薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)在2014年接任CEO后不久表示。“你如何培養(yǎng)一個團隊？我們能坦誠交流嗎？我們怎樣才能讓每個人都為公司盡最大努力呢？”

04他們培養(yǎng)領導者

一般來說，公司中的高管們分為兩大陣營。

一種是把團隊的員工當作幫助自身獲得晉升的KPI籌碼。

另一種是善于發(fā)掘員工的潛能，主動培養(yǎng)他們。

有時候，對于高層領導、董事會成員或人力資源主管來說，確定一名管理者究竟屬于哪種類型并不容易。但有一個明確的標準可以衡量一個領導者是否能培養(yǎng)出領導者：根據他們過去的表現，公司里是否有員工在為這位高管工作后獲得了職務和能力都明顯的上升？

在與繼任候選人一同工作中，我們發(fā)現一個能培養(yǎng)出不止一個優(yōu)秀領導者的領導者就是一位卓越領導者，這是一個經常被忽視的指標，但卻是一個非常可靠的預測指標。它還可以衡量一個人的自我意識。

公司里一個快速晉升的人背后，往往有一個領導者在照顧他。食品配料供應商瑞安航空(Ryanair)的前首席執(zhí)行官艾琳·戈登(Ilene Gordon)說:“我認為，沒有人的指導，你不可能達到現在的成就?！?/span>

如果一個領導者能夠培養(yǎng)出領導者，他們很可能會留住或培養(yǎng)那些與他或她意見相左的人。

多樣性并不是指人員構成人口的細微差別。這有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行，說明領導者組建的團隊不僅能夠更快地抓住新的機會，而且善于打破傳統(tǒng)的思維方式，為公司的利益而工作。

如果一名優(yōu)秀的高級領導以前沒有培訓或提拔過與自己觀點不同的人，那么這些人一旦成為高級領導，就不太可能奇跡般地成為多元化的擁護者。

05如何培養(yǎng)具備這些潛在特質的領導者?

首先，企業(yè)必須決定是否要明確地展示自己，從而強化這些特質在衡量領導者成功方面的作用。

如果答案是肯定的，就必須在三個層面進行溝通和加強：董事會、當前的高層領導，以及執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略和框架的具體人員。

其次，企業(yè)應考慮采用傳統(tǒng)的70-20-10員工發(fā)展模式來培養(yǎng)高管人員，即70%的員工通過工作經驗晉升，20%的員工通過指導晉升，10%的員工通過培訓晉升。

但企業(yè)應該整合這種模式，我們提倡90-10模式，即將企業(yè)戰(zhàn)略和在職環(huán)境與培訓結合起來。通過這種方式，培訓與經驗的積累聯系在一起，幫助企業(yè)更快地了解所需領導能力的獨特之處。

此外，企業(yè)必須建立一個簡單但長期的衡量標準或量化體系，以長期追蹤領導者在不同崗位上的表現或進步。

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