來(lái)源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨黃彩霞
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2020年疫情后解封后，是海底撈的巔峰期。

“解封后第一件事就去海底撈吃火鍋”登上各大社交網(wǎng)絡(luò)熱搜。

疫情后，海底撈市值最高暴漲至4682億港元。2021年3月，海底撈創(chuàng)始人張勇以2450億身家問(wèn)鼎新加坡首富。

然而登頂后半年時(shí)間，海底撈就成了“反面教材”。

01 海底撈觸及天花板

首先，是曾經(jīng)最受歡迎的“海底撈式服務(wù)”遭受抨擊，在如今這個(gè)消費(fèi)升級(jí)社會(huì)，大家不再喜歡海底撈過(guò)于熱情的服務(wù)方式，甚至有人覺(jué)得是一種社交打擾。

其次，是巴奴火鍋、湊湊火鍋（呷哺呷哺旗下），以及各路中小火鍋品牌的崛起，他們?cè)趯W(xué)習(xí)完海底撈這位產(chǎn)業(yè)領(lǐng)路老師傅之后，用更創(chuàng)新，更符合受眾的方式去做火鍋，或在口味、品類上創(chuàng)新，或在服務(wù)、用餐環(huán)境上創(chuàng)新，整體效果不錯(cuò)。海底撈不再擁有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

再加上疫情后大眾對(duì)經(jīng)濟(jì)不再樂(lè)觀，消費(fèi)欲望降低。

最后，這些變化也真實(shí)地反應(yīng)在了海底撈的財(cái)報(bào)里，營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)率下滑。

2020年全年海底撈凈利潤(rùn)為2.35億元，預(yù)期凈利潤(rùn)相較2019年約23.47億元人民幣的凈利潤(rùn)下降約90%，

2019年，海底撈的平均翻臺(tái)率首次出現(xiàn)下降，從2018年的5.0次/天降為2019年的4.8次/天，2020年，平均翻臺(tái)率僅為3.5次/天。2021年，跌至3次/天，不及行業(yè)一線火鍋店水準(zhǔn)。

對(duì)比去年，海底撈日均同店銷(xiāo)售從8.72萬(wàn)降至8.48萬(wàn)。

......

有人計(jì)算過(guò)，去年海底撈平均每家店，一天利潤(rùn)不到300塊。一個(gè)如此大的火鍋店，辛辛苦苦日利潤(rùn)不足300塊，很多人都不會(huì)去干的生意。

總之一句話，大家覺(jué)得海底撈out了，不行了?！拔覍?duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了（擴(kuò)店計(jì)劃）......現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信?！苯衲?月，面對(duì)嚴(yán)峻壓力，張勇在投資者交流會(huì)上坦言道。今年10月，海底撈市值蒸發(fā)超3000億港元，一度不足1500億港元，張勇也隨之跌下新加坡首富寶座。

但這并不意味著張勇失敗了。

02 張勇未對(duì)外人說(shuō)過(guò)的三個(gè)計(jì)劃

只有身處餐飲圈的創(chuàng)業(yè)者、投資人、產(chǎn)業(yè)人士，才知道“蜀海供應(yīng)鏈”（以下簡(jiǎn)稱蜀海）這家公司，這是從海底撈中獨(dú)立出來(lái)的一家供應(yīng)鏈公司。

和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）接觸了許多的商業(yè)大佬，深刻的認(rèn)識(shí)到一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖，不止會(huì)在熟悉的領(lǐng)域取勝，他們更擅長(zhǎng)尋找新的戰(zhàn)場(chǎng)。

在火鍋門(mén)店陷入“內(nèi)卷”時(shí)，張勇正在尋覓新的戰(zhàn)場(chǎng)，這決定了海底撈未來(lái)5~10年的命運(yùn)。

一位和海底撈合作緊密的投資人對(duì)和牛商業(yè)表示，在張勇的餐飲大計(jì)劃中，有三個(gè)方向，每個(gè)方向都能誕生千億級(jí)的公司。

第一個(gè)是門(mén)店。即現(xiàn)在的海底撈，用服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化管理取勝。海底撈門(mén)店上市如今市值穩(wěn)定在1000~2000億左右規(guī)模，但海底撈也預(yù)計(jì)了這個(gè)領(lǐng)域會(huì)陷入紅海，所以保持高利潤(rùn)并不現(xiàn)實(shí)，它們追求的是規(guī)?；?/span>

第二個(gè)是供應(yīng)鏈，即蜀海。蜀海最早為海底撈服務(wù)的供應(yīng)鏈體系，之后獨(dú)立出來(lái)?，F(xiàn)在能為其他餐飲店提供優(yōu)質(zhì)菜品、原材料。

這就像阿里的菜鳥(niǎo)物流，誕生于主體公司，但是可以服務(wù)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

如今蜀海已經(jīng)和許多投資機(jī)構(gòu)和商學(xué)院合作，為餐飲創(chuàng)業(yè)者服務(wù)，輸出供應(yīng)鏈體系和管理方法。

第三個(gè)是智慧餐飲賦能。

海底撈早在2019年就開(kāi)始運(yùn)營(yíng)沒(méi)有服務(wù)員的智能餐飲，據(jù)說(shuō)成本一個(gè)億。

這個(gè)體系也不是只為了自己門(mén)店打造，而是海底撈看到了智能無(wú)人餐廳的產(chǎn)業(yè)大趨勢(shì)，一旦成熟之后，可以為整個(gè)餐飲行業(yè)提供餐廳機(jī)器人、自動(dòng)化等解決方案。

今天，和牛商業(yè)想重點(diǎn)討論的是蜀海，因?yàn)橹悄芑惋嫿鉀Q方案尚早，而門(mén)店戰(zhàn)爭(zhēng)已成過(guò)去，供應(yīng)鏈布局正在展開(kāi)。

03 餐飲行業(yè)通病：層層分銷(xiāo)的食品供應(yīng)鏈

早在2016年，張勇在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)說(shuō)：“我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會(huì)震撼，我不敢說(shuō)全世界最好，但絕對(duì)全世界一流?！?/span>

大家最熟知的是海底撈火鍋，但還有一家成立于2011年，開(kāi)放加盟的U鼎冒菜，就是依靠蜀海強(qiáng)大的供應(yīng)鏈孵化。這是海底撈供應(yīng)鏈對(duì)外服務(wù)的布局嘗試，結(jié)果證明它們是具備這項(xiàng)能力的。

我們應(yīng)該以“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的視角來(lái)看待海底撈，才能窺見(jiàn)全貌。

海底撈門(mén)店體系有海底撈火鍋、U鼎冒菜；有負(fù)責(zé)食材的供應(yīng)、儲(chǔ)備和運(yùn)輸?shù)氖窈９?yīng)鏈；負(fù)責(zé)門(mén)店的裝修和翻新的蜀韻東方；提供人力資源管理、商品定價(jià)、品牌營(yíng)銷(xiāo)等服務(wù)的微海咨詢；還有負(fù)責(zé)供應(yīng)火鍋底料、蘸料等產(chǎn)品的頤海國(guó)際（01579.HK）……

其中頤海國(guó)際市值482億，蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)兄党^(guò)434億元，整個(gè)海底撈“供應(yīng)鏈帝國(guó)”市值保守估計(jì)超3000億元。

隨著供應(yīng)鏈的完善，餐飲行業(yè)很有可能會(huì)掀起新一輪革新。

根據(jù)今年5月發(fā)布的《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2021》，3年前中國(guó)餐飲連鎖門(mén)店數(shù)量達(dá)到萬(wàn)店規(guī)模占比為0.7%，在短短三年的時(shí)間里，萬(wàn)店以上規(guī)模連鎖加盟門(mén)店數(shù)占比翻了一倍。

并且，中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化率也在不斷加速，根據(jù)報(bào)告，2018年中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化率為12.8%，到2020年上升至15%。對(duì)比美國(guó)50%的餐飲連鎖化率，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化的增長(zhǎng)空間巨大。

快餐、小吃、飲品等多業(yè)態(tài)陸續(xù)涌現(xiàn)萬(wàn)店連鎖品牌，這代表著餐飲行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到規(guī)?；?、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展新節(jié)點(diǎn)。

這也意味著，食品供應(yīng)鏈行業(yè)將迎來(lái)爆發(fā)期。

和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）將進(jìn)一步探討，海底撈的食品供應(yīng)鏈如何發(fā)展？其優(yōu)勢(shì)在哪？

前文提到，張勇三步千億級(jí)大棋：門(mén)店、供應(yīng)鏈、智慧餐飲賦能，事實(shí)上，它們也是海底撈經(jīng)歷的三個(gè)階段。

第一階段是在1994年到2009年，目的在于：利用門(mén)店，賺錢(qián)。

憑借著“地球人都無(wú)法阻止海底撈的服務(wù)”、“海底撈你學(xué)不會(huì)”的理念，張勇成為了眾多企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象。

此時(shí)海底撈供應(yīng)鏈還處于早期，較為傳統(tǒng)，食材供應(yīng)更多的是依靠人力運(yùn)作。

在采購(gòu)環(huán)節(jié)上，海底撈初期與大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲門(mén)店一樣，主要是依靠私人化采購(gòu)，通過(guò)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，在整體的銷(xiāo)售比例中占據(jù)80%。

在整個(gè)采購(gòu)過(guò)程中，以傳統(tǒng)的多級(jí)分銷(xiāo)模式為主，從產(chǎn)地到銷(xiāo)地的流通過(guò)程中，要經(jīng)過(guò)一級(jí)、二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，在層層分銷(xiāo)的現(xiàn)狀中，采購(gòu)價(jià)格是產(chǎn)地的2-3倍不等。

在原料初加工上，小餐飲品牌后廚一般又2-3個(gè)員工粗加工凈菜、肉品。

倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，他們一般選擇第三方物流，價(jià)格高，食材損耗也大。

伴隨著每個(gè)環(huán)節(jié)的成本增加，其門(mén)店利潤(rùn)空間不斷壓縮。

根據(jù)《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2021》報(bào)告，我國(guó)85%的餐飲企業(yè)都是中小型非連鎖化的門(mén)店，而他們的整個(gè)供應(yīng)鏈都是采用傳統(tǒng)的方式，每個(gè)店生產(chǎn)的產(chǎn)品，并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

處在行業(yè)最前沿的張勇，很快意識(shí)到了供應(yīng)鏈系統(tǒng)布局的重要性。

2004年時(shí)，海底撈已經(jīng)有6家門(mén)店，張勇開(kāi)始思考標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的問(wèn)題，但苦于沒(méi)有解決良方。

04 將供應(yīng)鏈拆分獨(dú)立，蜀海要做中國(guó)版“Sysco”

2007年，海底撈進(jìn)軍北京餐飲市場(chǎng)，隨后，在全國(guó)范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張。

到2009年，海底撈生意開(kāi)始紅火起來(lái)，一天翻臺(tái)率可達(dá)5-6次。從這年開(kāi)始，海底撈就積極布局餐飲上游，先后自建了火鍋底料、菜品、物流等公司，自產(chǎn)自銷(xiāo)，還能給其他火鍋店供貨。

海底撈走進(jìn)第二發(fā)展階段，2010年到2016年：走向國(guó)際，重塑食品供應(yīng)鏈。

期間，海底撈以新加坡為突破點(diǎn)，邁向國(guó)際市場(chǎng)，成為火鍋行業(yè)的國(guó)際性品牌。同時(shí)，海底撈將旗下供應(yīng)鏈拆分、完善，全面轉(zhuǎn)型升級(jí)。

張勇曾明確表示，海底撈供應(yīng)鏈的發(fā)展是受到了美國(guó)Sysco的影響。

Sysco是誰(shuí)？

上世紀(jì)70年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于黃金時(shí)期，食材配送作為城市配套服務(wù)，也迎來(lái)高速發(fā)展。

1969年，約翰·鮑夫合并了五個(gè)休斯頓的獨(dú)立批發(fā)雜貨公司，創(chuàng)立了Sysco。

1970年上市，僅僅一年時(shí)間，Sysco就從一級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向二級(jí)市場(chǎng)，這在資本市場(chǎng)是具有神奇色彩的存在。

自Sysco上市后，股價(jià)一路飛漲，其增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期其他企業(yè)，如今，Sysco已經(jīng)是全球最大的食品供應(yīng)商，為356,000家餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校提供餐食。截至2021年10月，Sysco的市值已經(jīng)達(dá)到了421億。

其成功的因素很大程度取決于規(guī)模性的擴(kuò)張，即通過(guò)收購(gòu)區(qū)域性食品配送公司，幫助自己掌握本地食品的供需網(wǎng)絡(luò)，并且在這一過(guò)程中，有意識(shí)地搭建配送中心和銷(xiāo)售基地。

隨著時(shí)間推移，Sysco不僅降低了成本，還一步步確立了自己在食品供應(yīng)商的霸主地位。

對(duì)于國(guó)內(nèi)的餐飲供應(yīng)鏈的玩家來(lái)說(shuō)，Sysco無(wú)疑是學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

2011年，海底撈引入“阿米巴”模式，將旗下供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)拆分為“獨(dú)立”組織，下放權(quán)力，利用扁平化管理和獨(dú)立核算，激勵(lì)各大子公司自行探索，以尋求更多利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

“海氏兄弟”在此背景下相繼誕生。2011年，鄭州蜀海供應(yīng)鏈成立。

2014年，海底撈門(mén)店突破100家，餐飲價(jià)值鏈拆分行動(dòng)隨之進(jìn)行，蜀海（北京）供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)調(diào)整，面向餐飲連鎖企業(yè)及零售商家，專注于餐飲食材B2B，負(fù)責(zé)提供整體供應(yīng)鏈全托管服務(wù)。

被拆分后的蜀海供應(yīng)鏈發(fā)展迅速，如今已擁有遍布全國(guó)的現(xiàn)代化冷鏈物流中心，食品加工中心，底料加工、蔬菜種植基地、羊肉加工基地等。

截至 2019 年底，蜀海已經(jīng)實(shí)現(xiàn)外部客戶收入 40 億元，與海底撈關(guān)聯(lián)交易額也依舊有近 22 億元，整體銷(xiāo)售額達(dá) 60 億元，這數(shù)據(jù)已經(jīng)超過(guò)很多頭部火鍋餐廳品牌的銷(xiāo)售額。目前，已經(jīng)和1500+餐飲連鎖企業(yè)及零售品牌合作。

新潮燒烤連鎖品牌“很久以前羊肉串”是蜀海供應(yīng)鏈的合作方之一，目前已擁有77家直營(yíng)店。

在2016年時(shí)，“很久以前”卻陷入前所未有的虧損。

2015年，餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，僅是北京就增加了17萬(wàn)家餐廳，加上經(jīng)濟(jì)不景氣，“很久以前”創(chuàng)始人宋吉不得不重新思考。

當(dāng)時(shí)體量稍大的燒烤品牌幾乎都使用中央廚房，但這項(xiàng)投入動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)，開(kāi)店速度也會(huì)因此跟不上。

于是，宋吉采用了OEM模式（代工），合作對(duì)象就是蜀海供應(yīng)鏈。

他看中了蜀海積累的采購(gòu)、品控、倉(cāng)儲(chǔ)、配送優(yōu)勢(shì)，根據(jù)自己的定位，蜀海給出了一套個(gè)性化的合作方案。

由于輕裝上陣，“很久以前”的利潤(rùn)率很快提高到了15%-20%，對(duì)比麥當(dāng)勞的8%，領(lǐng)先行業(yè)其他選手。

到2019年，蜀海供應(yīng)鏈建立了7個(gè)中央廚房，盡可能地供應(yīng)海底撈各區(qū)域門(mén)店，以及其他餐飲品牌。

05 “餐飲萬(wàn)店的本質(zhì)是零售產(chǎn)業(yè)化”

隨著“海氏兄弟”的發(fā)展，海底撈已經(jīng)建立了以完整供應(yīng)鏈和食品安全控制為核心的行業(yè)壁壘。

2016年，頤海國(guó)際和海底撈相繼上市。往后的三年里，海底撈的營(yíng)收額從78億元漲到了266億，成為了整個(gè)商業(yè)的傳奇。

伴隨著新一輪消費(fèi)升級(jí)，面對(duì)潛力巨大的中小型非連鎖化門(mén)店，張勇需要更多思考，如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)？

投資了明星火鍋食材項(xiàng)目“鍋圈”的投資人——不惑創(chuàng)投創(chuàng)始人李祝捷，在他看來(lái)，中國(guó)缺星巴克、麥當(dāng)勞是因?yàn)楣?yīng)鏈不行，行業(yè)目前不缺供應(yīng)鏈，但是品質(zhì)不行、效率也不行。

他認(rèn)為：“目前供給過(guò)剩，但優(yōu)質(zhì)供給稀缺，只有整合那些中國(guó)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新供應(yīng)鏈，才能滿足本次消費(fèi)升級(jí)的用戶需求”。

“餐飲萬(wàn)店的本質(zhì)是零售產(chǎn)業(yè)化，零售產(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。”

李祝捷進(jìn)一步解釋說(shuō)，一旦能夠掌握上游優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能、優(yōu)質(zhì)原材料，就能夠建立起護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)上游的要素壟斷，使得具有下游的定價(jià)權(quán)。

“標(biāo)準(zhǔn)化、零售化才符合餐飲行業(yè)發(fā)展需求，必須保證1萬(wàn)家店提供給用戶的都是同樣的高品質(zhì)，甚至能夠下沉到中國(guó)的縣鄉(xiāng)村去?！?/span>

形成了C端消費(fèi)的規(guī)模效應(yīng)和用戶反饋，企業(yè)就能持續(xù)改進(jìn)，反過(guò)來(lái)又獲得更大規(guī)模，使得工廠不斷提升效率，擠壓閑置產(chǎn)能，然后提供更便宜、更高品質(zhì)、更低價(jià)格的商品，最終形成“雙飛輪效應(yīng)“。

萬(wàn)家連鎖店時(shí)代的大潮來(lái)臨，張勇能否憑借蜀海，再次歸來(lái)？

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