高管對調背后：大潤發(fā)的供應鏈重塑與多業(yè)態(tài)布局
傳統(tǒng)零售行業(yè)許久未出現(xiàn)如此耐人尋味的場景了。
據(jù)商業(yè)觀察家報道，1月26日，康成投資（大潤發(fā)母公司）法定代表人、高鑫零售CEO李衛(wèi)平親自簽發(fā)通知，宣布大潤發(fā)快消品部總經理李春德因個人原因離職，同時任命黃林為全國商品部大標準品部總經理，統(tǒng)管快消、紡織、百貨、家電等多個核心部門。
這原本是一次常規(guī)的高管變動，但其中的微妙之處在于，新任核心管理者黃林來自大潤發(fā)多年的老對手永輝超市。更巧合的是，半年前填補黃林在永輝職位空缺的佘咸平，恰恰來自大潤發(fā)，此前他負責過大潤發(fā)寄予厚望的M會員店商品業(yè)務。
一來一回，兩位資深零售人才在兩大零售巨頭之間完成了一次精準的“對調”。這不僅是個人職業(yè)選擇的結果，更像一面棱鏡，折射出大潤發(fā)與永輝在轉型深水區(qū)中不同的戰(zhàn)略思考與路徑依賴。
永輝引入擁有山姆、盒馬、大潤發(fā)M會員店三重會員店及新零售背景的佘咸平，意在強化商品力與高端業(yè)態(tài)探索；而大潤發(fā)任命來自永輝的黃林，委以整合全國大標品采購的重任，則指向了重塑供應鏈這一基礎且關鍵的方向，為更宏大的戰(zhàn)略布局鋪路。
過去兩年布局前置倉只是大潤發(fā)的防守策略，遠非最終目標。大潤發(fā)的野心，早已超越了家門口的“三公里”范圍。
01 一次“對調”，兩種戰(zhàn)略考量
零售業(yè)的競爭始終伴隨著人才競爭。大潤發(fā)與永輝這次核心商品負責人的“互換”，是觀察雙方戰(zhàn)略意圖的絕佳窗口。
自2021年起，永輝超市營收持續(xù)下滑，累計虧損嚴重。根據(jù)其2025年業(yè)績預告，公司預計歸屬于上市公司股東的凈利潤為-21.4億元人民幣，虧損額度進一步擴大。面對嚴峻財務狀況，永輝將希望寄托在向“胖東來”學習上，開啟了大規(guī)模門店調整改造。
這場改革的核心是回歸零售本質：通過調整門店布局、淘汰冗余SKU、強化生鮮供應鏈、引入自有品牌等一系列務實操作，試圖重新贏得消費者青睞。
據(jù)申萬宏源調研數(shù)據(jù)，10月改造后的門店平均客流量增長80%，且超過60%進入穩(wěn)定階段的轉型門店，盈利水平達到五年高點。
有業(yè)內人士向超聚焦透露，永輝的直采模式能比傳統(tǒng)批發(fā)市場多出25-30%的利差空間，其生鮮損耗率低至3-5%，遠低于行業(yè)平均水平。這種成本優(yōu)勢最終體現(xiàn)在商品價格上，使其生鮮產品價格比競爭對手平均低10-15%。
但這種重投入的改造模式對資金鏈是巨大考驗，也導致2025年財務上的巨額虧損。永輝的策略是用“短痛”換“長生”，賭線下實體店的體驗價值最終能戰(zhàn)勝純粹的價格戰(zhàn)。
因此永輝選擇佘咸平，實則透露出一種焦慮與期望。他的個人履歷堪稱中國新零售的縮影：從會員店鼻祖山姆會員店，到新零售探路先鋒盒馬，再到大潤發(fā)孵化的對標項目M會員店。他的每一次職業(yè)轉變，都契合了零售業(yè)變革的節(jié)點。
永輝將這樣一位經驗豐富的“商品專家”招致麾下，顯然是看中其在精選商品、打造差異化和會員心智培養(yǎng)上的能力。希望借助他的經驗，重塑永輝的商品結構，甚至在倉儲會員店這一熱門賽道有所突破。
相比之下，大潤發(fā)的轉型之路更為穩(wěn)健且“互聯(lián)網化”。背靠阿里，大潤發(fā)很早就開始線上線下融合探索。其母公司高鑫零售在2025財年實現(xiàn)營收715.52億元，凈利潤3.86億元，成功扭虧為盈。這得益于更保守的成本控制策略，如優(yōu)化員工結構和減少營銷開支。
大潤發(fā)作為傳統(tǒng)大賣場的“陸戰(zhàn)之王”，優(yōu)勢在于龐大的門店網絡和成熟的運營體系。但過去區(qū)域分權、各自為戰(zhàn)的采購模式在一定程度上削弱了規(guī)模效應，難以在與線上巨頭和新型折扣店的成本競爭中占據(jù)絕對優(yōu)勢。
任命來自永輝的黃林，整合快消、百貨、紡織、家電等多個核心部門，全面推行“全國聯(lián)采”，目的就是將過去分散在各區(qū)域、各業(yè)態(tài)的采購權和商品資源進行強力整合。
這不僅能通過規(guī)?；少徑档统杀?，更能確保無論是大賣場、中型超市還是前置倉，核心商品的品質、價格和供應都能在全國范圍內保持統(tǒng)一的高標準。
永輝向內整合，追求極致運營效率；大潤發(fā)向外借鑒，尋求商品力突破和模式升級。這場看似巧合的“對調”，背后是兩家巨頭面對共同行業(yè)困境時，基于自身優(yōu)勢開出的不同“藥方”。
對大潤發(fā)而言，黃林的到來，使命絕不僅是管理貨架上的商品，更是要為云超業(yè)務構建堅固的“底盤”。
02 前置倉是“盾牌”，云超是“利刃”
近年來，以美團小象超市、叮咚買菜為代表的即時零售，像一把尖刀插入傳統(tǒng)商超的核心市場，蠶食家庭高頻消費場景。大潤發(fā)對此的直接應對，就是加速布局前置倉。
以前置倉為代表的即時零售模式，在中國市場經歷了爆發(fā)式增長。它以“快”為核心，滿足了現(xiàn)代都市消費者“所見即所得”的即時需求，尤其在生鮮品類上展現(xiàn)出強大生命力。
根據(jù)CIC預測，2025年前置倉市場規(guī)模有望達到2277億元，2020-2025年行業(yè)增長CAGR預計達49.2%。
根據(jù)公開信息，截至2025年，大潤發(fā)已在上海、合肥、濟南等多個城市建設前置倉。這些前置倉面積通常在500平方米左右，SKU數(shù)量可達8000個，依托大賣場強大的供應鏈體系和自有的“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP及第三方平臺，為門店周邊3-5公里的消費者提供1小時極速達服務。
從模式上看，這是應對即時零售沖擊最直接有效的“貼身肉搏”方式。
然而，前置倉模式的痛點也很突出，這是一個典型的重資產、重運營賽道，高昂的履約成本和倉儲租金，讓盈利成為世界性難題。大潤發(fā)雖然可以利用部分大賣場門店后場進行改造，在成本上略有優(yōu)勢，但本質上仍未脫離該模式的限制。
根據(jù)其母公司高鑫零售2025財年報告，公司線上業(yè)務實現(xiàn)6%增長，占總銷售額的比重已達36.5%。
“店倉一體”的前置倉模式解決了“快”的問題，但其發(fā)展天花板也很明顯。它受制于門店物理位置和商品庫存，服務半徑有限，且履約成本高昂，難以形成更廣域的規(guī)模效應。
為解決這一難題，大潤發(fā)將由“大超+中超+前置倉+會員店”構成的多業(yè)態(tài)零售矩陣串聯(lián)起來，這便是其寄予厚望的“云超”業(yè)務。
這里的“云超”已不單指某個線上渠道，而是大潤發(fā)整個B2C電商戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。其核心邏輯是以強大的商品力為基礎，通過不同線下業(yè)態(tài)服務不同圈層用戶，最終在線上實現(xiàn)高效轉化和履約。
財報顯示，在營收微降1.4%至715.52億元的情況下，高鑫零售成功扭虧為盈，實現(xiàn)3.86億元凈利潤。這次盈利并非依賴業(yè)務爆發(fā)式增長，而是通過關閉低效門店、優(yōu)化成本、推行低價策略等一系列“節(jié)流”措施實現(xiàn)的。
艱難的盈利為大潤發(fā)戰(zhàn)略轉型贏得了寶貴喘息之機。轉型的第一個落點并非大規(guī)模布局前置倉，而是回歸零售本質——重塑線下門店價值。
其中，被定位為未來開店主力業(yè)態(tài)的“大潤發(fā)Super”（中型超市）成為關鍵棋子。
這種面積在1500-3000平米的新業(yè)態(tài)，更小更靈活，聚焦社區(qū)需求，甚至加入社區(qū)食堂等場景化服務。它精選5000-8000款商品，并承諾其中超過1000款堅持長期低價。
事實證明這一策略有效。在整個大賣場業(yè)態(tài)普遍低迷的背景下，大潤發(fā)Super在2025財年新開4家，總數(shù)達33家，同店銷售額同比增長5.9%，表現(xiàn)遠超公司其他業(yè)態(tài)。這些更貼近社區(qū)、商品更精煉的“中超”，不僅自身造血能力更強，也成為支撐線上“云超”業(yè)務更優(yōu)質的履約節(jié)點。
有了線下業(yè)態(tài)的初步革新，線上業(yè)務升級才有了基礎。2025年8月，大潤發(fā)云超業(yè)務升級上線后短短兩個月內，日單量從3000單增長至6000單，盡管這個體量與主站業(yè)務相比仍較小，但其迅猛增長勢頭證明了這條“第二曲線”的巨大潛力。
前置倉守住“近場”，云超業(yè)務拓展“遠場”。一個解決“急”的需求，一個滿足“全”和“省”的需求。大潤發(fā)正在構建遠近結合、快慢互補的線上零售體系。而這個體系能否高效運轉，命脈正握在黃林即將執(zhí)掌的全國商品部手中。
03 供應鏈決勝，大潤發(fā)的新布局
在這場關乎生死的轉型競賽中，沒有永遠的敵人，只有共同的焦慮。大潤發(fā)與永輝的“對調”，更像是一次心照不宣的“相互學習”。
當佘咸平帶著在山姆、盒馬和大潤發(fā)M會員店積累的經驗加入永輝，擔任副總裁兼首席產品官（或首席采購官）時，他肩負的使命是為這家以生鮮見長但近年略顯疲態(tài)的“超市茅”注入新的商品理念。永輝需要學習如何打造自有品牌，如何構建像山姆一樣的高質價比商品矩陣，如何讓供應鏈真正高效。
而大潤發(fā)引入黃林，看中的或許正是永輝在過去二十年里，通過強大直采和區(qū)域滲透建立起來的對“標品”和“民生消費品”的深刻理解與掌控力。在消費降級與理性消費成為主流的今天，如何將基礎快消品、百貨紡織品做到極致性價比和效率，是穩(wěn)住基本盤的關鍵。
這場“換乘”折射出兩大巨頭戰(zhàn)略路徑的微妙差異：永輝在“補短板”，試圖通過學習新零售的商品力，為龐大線下網絡找到新增長引擎；而大潤發(fā)則在“鍛長板”，在搭建好多業(yè)態(tài)和線上框架后，回頭夯實最基礎的全國供應鏈能力。
然而前路依然充滿未知，對大潤發(fā)而言，整合全國聯(lián)采體系是一項艱巨任務，必然會觸動地方利益，考驗總部執(zhí)行力與決心。其多業(yè)態(tài)并進策略也面臨資源分配和內部協(xié)同的巨大挑戰(zhàn)。
前置倉能否實現(xiàn)盈利，中超擴張速度能否跟上市場期待，M會員店能否在與山姆、Costco的正面競爭中突圍，每一個問題都至關重要。
對整個行業(yè)來說，靠跑馬圈地、野蠻生長就能成功的大賣場黃金時代已經結束。未來的零售戰(zhàn)場，不再是單一維度的競爭，而是商品力、供應鏈效率、數(shù)字化能力和用戶體驗的全面較量。
從這個角度看，無論是布局前置倉還是推行全國聯(lián)采，都只是這場長期競爭中的一環(huán)。大潤發(fā)與永輝的這次“對調”，只是在通往未知終點的漫長旅途中，又一次調整了方向。
行業(yè)仍在發(fā)展，但誰也無法預知，下一個階段究竟是機遇，還是更嚴峻的挑戰(zhàn)。
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