出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2026年開年，中國零售市場的硬折扣賽道熱鬧非凡：盒馬揮師南下直抵沃爾瑪華南腹地，奧樂齊深耕華東加速加密門店，沃爾瑪積極防守謀求轉(zhuǎn)型，美團、京東等跨界玩家也緊隨其后入局。曾經(jīng)各據(jù)舒適區(qū)的零售巨頭們，如今紛紛打破邊界正面交鋒。這背后，是消費分化下質(zhì)價比需求的崛起，是硬折扣市場紅利的吸引，更是存量競爭時代的必然選擇。2026年注定是硬折扣賽道集中爆發(fā)、深度洗牌的一年，盒馬、沃爾瑪、奧樂齊等玩家的每一步動作，都將改寫中國社區(qū)零售的格局。這場脫離舒適區(qū)的突圍之戰(zhàn)，不僅是巨頭間的實力較量，更是零售行業(yè)從流量紅利向效率紅利轉(zhuǎn)型的真實縮影。

一、硬折扣迎來全域絞殺

當(dāng)消費愈發(fā)謹慎，質(zhì)價比成為大眾購物核心標尺，硬折扣不再是小眾業(yè)態(tài)試水，而是巨頭搶占市場的必爭之地。2026年開年，零售巨頭密集落子，正式拉開全域擴張序幕，不同陣營玩家多點開花，讓硬折扣賽道“全域絞殺”態(tài)勢全面凸顯。

盒馬明確超盒算NB擴張戰(zhàn)略后，短短兩個月連開三家門店，1月23日東莞、深圳雙店齊開，將戰(zhàn)線推至長期被沃爾瑪占據(jù)的華南核心底盤。2025年底超盒算NB全國門店已破400家，此次南下是精心布局的試探性交鋒，選址偏向成熟社區(qū)商圈，兼顧居民區(qū)與上班族雙客流，與沃爾瑪社區(qū)店主打單一居民客群的定位形成差異，既避開貼身肉搏，又實現(xiàn)對手優(yōu)勢區(qū)的模型驗證。

面對盒馬強勢切入，沃爾瑪迅速開啟防守模式，上月在深圳連開四家社區(qū)店，目前門店數(shù)達9家，還計劃在原本屬于盒馬的深圳下沙地區(qū)開新店。同時，沃爾瑪中國總裁朱曉靜到訪蘇州時釋放的投資信號，讓市場猜測其社區(qū)店有望走出深圳，將蘇州作為跨區(qū)域擴張第一站，構(gòu)筑更廣泛的防守壁壘。

不止華南戰(zhàn)場劍拔弩張，華東市場競爭同樣白熱化。與盒馬激進南下不同，奧樂齊選擇深耕華東、穩(wěn)步擴張，1月下旬在南京四店同開，門店總數(shù)邁過100家，進一步鞏固長三角核心城市布局優(yōu)勢。作為外資硬折扣代表，奧樂齊自2019年布局線下店以來始終聚焦華東，如今走出上海、加密南京布局，意在將南京打造成輻射蘇中、蘇北及安徽市場的戰(zhàn)略支點，通過提升區(qū)域門店密度降低物流邊際成本，構(gòu)建品牌勢能壁壘。

除三大巨頭外，互聯(lián)網(wǎng)大廠與傳統(tǒng)零售玩家也紛紛入局：美團快樂猴繼杭州、廊坊、北京后即將開出紹興首店，持續(xù)向多城市滲透；京東折扣店避開小業(yè)態(tài)競爭，選擇大面積門店模式在多個城市加速落子。

從華南盒馬與沃爾瑪對壘，到華東奧樂齊深耕加密，再到全國多玩家混戰(zhàn)，巨頭集體離開舒適區(qū)的背后是硬折扣市場的巨大潛力：2024年中國硬折扣市場規(guī)模已超2000億元，但滲透率僅8%，遠低于德國的42%、日本的31%，這片尚未充分挖掘的藍海，成為所有玩家加速奔跑的核心動力。

二、供應(yīng)鏈能力的比拼

巨頭離開舒適區(qū)后，硬折扣賽道交鋒已告別門店數(shù)量比拼，聚焦效率與商品力的終極博弈。硬折扣的核心是極致性價比，支撐這一點的正是供應(yīng)鏈效率與差異化商品力，這也是盒馬、沃爾瑪、奧樂齊破圈立足的關(guān)鍵。

盒馬超盒算NB敢于叩擊沃爾瑪華南大本營，底氣源于成熟的效率模型與供應(yīng)鏈能力。其提前在東莞布局三溫層物流大倉，以快速周轉(zhuǎn)壓縮履約成本，延續(xù)華東小店型、高密度、高周轉(zhuǎn)模式，單店600—800平方米、SKU約1500個，覆蓋核心品類。商品上，60%為自有品牌，通過省去中間環(huán)節(jié)、極簡包裝，價格較市場同類產(chǎn)品低15%-20%，同時兼顧超40%本地化商品，以“生鮮引流+到家高頻”打法，精準擊中沃爾瑪社區(qū)店生鮮短板，撬動家庭用戶訂單。

面對沖擊，沃爾瑪依托“沃集鮮”自有品牌構(gòu)建商品力與用戶信任，以“小、精、近”社區(qū)店提升觸達密度，通過App整合門店、商品與履約能力。但要突圍，需加快補齊生鮮占比、本土化商品等短板，而外資組織節(jié)奏能否跟上本地玩家，直接決定反擊力度。

奧樂齊的優(yōu)勢在于商品力與本土化適配的成熟，門店生鮮、烘焙占比高，能快速推出本地化商品。當(dāng)前賽道玩家均發(fā)力自有品牌，除奧樂齊等特例外，主流玩家自有品牌占比普遍在40%-60%，但商品雷同度高。真正的差距在于自有品牌能否做出差異化，以及供應(yīng)鏈能否穩(wěn)定輸出這種差異。自有品牌核心是定位、品質(zhì)與復(fù)購，供應(yīng)鏈核心是周轉(zhuǎn)、損耗、冷鏈等綜合能力，唯有打通全鏈路，才能站穩(wěn)腳跟。盒馬、沃爾瑪、奧樂齊的博弈，本質(zhì)是供應(yīng)鏈與商品力的較量，誰跑通這套邏輯，誰就能在新市場立足。

三、硬折扣江浙滬火拼

2026年硬折扣賽道因巨頭集體破圈與激烈博弈迎來格局重塑，行業(yè)洗牌加速，新競爭規(guī)則逐步形成。市場擔(dān)憂的全品類無底線補貼價格戰(zhàn)大概率不會重演，但核心品類的局部對抗已不可避免。作為深耕細作的業(yè)態(tài)，硬折扣玩家均有自身低價優(yōu)勢品類，并非單純依賴補貼，盒馬等玩家通過本土化產(chǎn)品創(chuàng)新，對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)商超的選品和運營效率提出新挑戰(zhàn)。

當(dāng)前賽道已形成三類核心玩家的三足鼎立雛形：外資玩家以奧樂齊、沃爾瑪社區(qū)店為代表，靠效率換低價、自有品牌鎖毛利，穩(wěn)扎穩(wěn)打的同時兼具品牌認知優(yōu)勢，其中奧樂齊的商品力與本土化適配能力尤為突出；互聯(lián)網(wǎng)大廠系玩家包含超盒算NB、美團快樂猴等，憑借大數(shù)據(jù)優(yōu)化選址選品，依托成熟履約體系實現(xiàn)社區(qū)滲透，且堅持源頭直采、壓縮SKU，盒馬NB憑借供應(yīng)鏈積淀成為該陣營領(lǐng)頭羊；部分試圖轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超，因缺乏硬折扣運營經(jīng)驗，生存空間不斷被擠壓。

硬折扣的競爭早已突破單一維度，供應(yīng)鏈顆粒度、全渠道數(shù)字化能力成為新的行業(yè)入場券。具備“制造型零售”能力、能提供優(yōu)質(zhì)一日三餐解決方案的玩家才能獲得高頻復(fù)購，實現(xiàn)算法驅(qū)動與數(shù)據(jù)化管理的玩家才能突破區(qū)域擴張瓶頸，而缺乏資本、供應(yīng)鏈特色與管理效率的中小傳統(tǒng)商超，將持續(xù)被擠壓，行業(yè)市場集中度將加速提升。

在江浙滬這一核心戰(zhàn)場，盒馬NB與奧樂齊的貼身肉搏尤為激烈，二者在門店選址、商品定價、線上服務(wù)、私域運營等方面各有側(cè)重：盒馬NB憑借更廣泛的城市覆蓋、更靈活的本地化策略快速擴張，甚至深入到太倉、常熟等縣級市；奧樂齊則依靠更強的商品力與品牌沉淀穩(wěn)步滲透，其新店開業(yè)常能引發(fā)消費熱潮，單店銷售表現(xiàn)亮眼。二者的較量，既是中資與外資的對決，也是本土創(chuàng)新與全球經(jīng)驗的碰撞，最終將推動社區(qū)零售進入品質(zhì)平價的新階段，也為零售品牌商、經(jīng)銷商提供新的合作機遇。

四、寫在最后

2026年，盒馬、沃爾瑪、奧樂齊們的集體破圈，標志著中國硬折扣賽道正式進入深水區(qū)，也意味著中國零售業(yè)已從流量紅利時代徹底轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率時代。這場巨頭之間的生死博弈，看似是行業(yè)內(nèi)卷的加劇，實則是供給側(cè)升級的必然，更是消費者的消費紅利——巨頭們?yōu)閾屨际袌觯粩鄡?yōu)化供應(yīng)鏈、提升商品力、適配本地需求，最終讓消費者以更低的價格買到更高品質(zhì)的商品，讓超市成為家庭廚房的外延，解放了年輕人的烹飪負擔(dān)，也讓消費者的決策權(quán)真正回歸自身。盒馬的激進擴張、沃爾瑪?shù)姆朗胤磽?、奧樂齊的穩(wěn)步滲透，都在證明一個道理：硬折扣賽道沒有躺贏的可能，只有將效率做到極致、將本地化做到細微、將商品力做到差異化，才能在激烈的競爭中幸存。

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