輿論造勢難獲行業(yè)認可，零售競爭終究要回歸商品本質。

3月16日，永輝超市有兩個引人注目的動作。

一是對外回復上交所關于公司出售資產相關事項的監(jiān)管工作函，就此前擬8000萬元轉讓永輝云金科技剩余28.095%股權的細節(jié)作出說明。

這家2019年永輝斥資5億元設立的小貸公司，2024年首次轉讓時整體估值還能達到5.81億元，2025年二次轉讓估值約6億元，如今整體估值只剩2.85億元。不僅如此，云金科技的凈利潤從2023年的9223萬元大幅下降至2024年的3860萬元，并在2025年進一步滑落至1699萬元，兩年內累計降幅超過80%。永輝此次復函也坐實了其徹底剝離非核心資產、回籠資金的動作。

二是永輝超市自有品牌“品質永輝”發(fā)布致山姆MM的一封公開信，信中重點呼吁山姆MM不要讓供應商“二選一”。相關說法一出，立刻在行業(yè)里引發(fā)熱議，而零供雙方合作的“規(guī)矩”，也被直接擺到了臺面上。

圖：永輝公開信

這兩個動作在同一天出現，耐人尋味。

前腳忙著處置資產緩解資金壓力，后腳對著外資零售頭部公開喊話，永輝當下的經營狀態(tài)和心里的焦慮，已不必多說。

至于這場以雙方“自有品牌”為主角的爭議，或許也能讓業(yè)內人士再次明確，零售商品創(chuàng)新和供應鏈合作的基本共識，到底是什么。

勿立“本土正義”的牌坊

永輝針對山姆Member’s Mark自有品牌的相關表述，核心落在了所謂的供應商“二選一”上。

「零售商業(yè)財經」認為，放在零售行業(yè)經營多年形成的規(guī)則里看，這個說法其實模糊了流通商品和獨家定制商品最根本的邊界。

零售行業(yè)里，流通商品和定制商品，有著兩套不同的合作邏輯。

早年電商圈里討論的“二選一”，針對的都是流通商品，這類商品沒有專屬的研發(fā)投入，沒有產權壁壘，供應商可以給永輝、盒馬，也可以給其他全渠道供貨，核心就是靠規(guī)?；采w跑量，這是行業(yè)里默認的經營邏輯。

而山姆的Member’s Mark系列，基本走的是和供應商聯(lián)合投入、共同研發(fā)的獨家定制路線，從配方調試、工藝打磨到品控標準搭建，每一個環(huán)節(jié)都有雙方的資源投入，那些沒有寫在配料表里的核心工藝和技術細節(jié)，是零供雙方共同沉淀的商業(yè)積累。

行業(yè)里對這類定制商品的合作約定，通常圍繞研發(fā)投入和產權歸屬展開，核心是守住商品創(chuàng)新的基本盤，這個規(guī)則在整個消費行業(yè)里都通用。

就像泡泡瑪特的Labubu IP火了之后，業(yè)內基本上都遵守原創(chuàng)設計的底線，相關供應鏈的合作，也都圍繞這專屬開發(fā)的約定展開，更不會有模仿品牌跳出來，要求拉布布的供應商給自己做一模一樣的產品，被拒了就喊對方搞“二選一”。

即便是國內消費級3D打印頭部“獨角獸”企業(yè)——拓竹科技，也于3月16日就旗下免費開源模型社區(qū)MakerWorld平臺與泡泡瑪特IP版權的相關問題致歉，并宣布已與泡泡瑪特達成和解，相關問題內容已全面下架。

正是這樣的行業(yè)共識，才能支撐消費行業(yè)持續(xù)推出差異化的產品，本土企業(yè)能做出自己的核心商品體系，靠的也是對原創(chuàng)和研發(fā)的尊重，用原創(chuàng)能力搭建市場競爭力。

永輝在本土市場深耕了二十多年，本該比誰都懂這個行業(yè)邏輯，最終卻選了用輿論發(fā)聲的方式模糊邊界，背后的無奈和考量，值得整個行業(yè)深思。

畢竟這套輿論造勢的玩法，永輝背后的操盤手葉國富早已熟稔，早年他就曾通過羊城晚報以“大字報”的形式公開喊話馬云。那么永輝這次發(fā)聲，說到底，目的無外乎吸引市場關注，向消費者傳遞永輝商品對標山姆的信號，至于商品本身到底是自研還是模仿，消費者心中自然有一桿秤。

永輝的短板在品牌力而非“二選一”

永輝把自有品牌當成戰(zhàn)略重心，本就是當前零售行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。

現階段，自有品牌已成為企業(yè)搭建差異化、提升盈利能力的重要抓手，永輝也給自己定了清晰的目標，計劃用幾年時間把自有品牌滲透率提升到40%，打造500款單品和100個億級大單品，同時整合供應鏈資源，精簡供應商數量，推行裸價直采模式，想靠這些動作重構自己的商品競爭力。

營銷管理專家劉春雄的觀點是：自有品牌的流行，一定帶來零售業(yè)的集中化。自有品牌也是品牌。只要是品牌，消費者的記憶空間就是有限的。

換言之，自有品牌能走多遠，全看渠道品牌在消費者心里攢下了多少信任。

「零售商業(yè)財經」認為，山姆的自有品牌能獲得市場的穩(wěn)定認可，靠的是多年的品控積累和全球供應鏈支撐，更核心的是它搭建了一套“嵌入式供應傳動軸”體系。

和傳統(tǒng)鏈式供應鏈不同，傳統(tǒng)供應鏈像一根鏈條，環(huán)節(jié)之間銜接松散，哪一環(huán)出了問題，整條鏈子就容易斷。而嵌入式供應傳動軸，是把品牌方的研發(fā)、品控、需求洞察，直接嵌入到供應商的生產全流程里，雙方是深度綁定的共生體，而非簡單的買賣關系。

“嵌入式供應傳動軸”體系，讓山姆的定制商品有了不可復制的壁壘，也讓供應鏈的效率和穩(wěn)定性，遠超過傳統(tǒng)的鏈式合作。

胖東來的自有品牌能實現三年80倍的增長，靠的是區(qū)域市場里沉淀的用戶信任和極致服務。永輝深耕國內市場這么多年，對本土消費場景和需求偏好的熟悉度，是外資品牌比不了的，門店調改和供應鏈優(yōu)化，也給自有品牌落地搭好了載體，可實際推進下來，它的自有品牌商品消費者又能記住幾個？又在業(yè)內留下了哪些爆款商品方法論？

圖：永輝門店自有品牌專區(qū)

道理很簡單，拿不出自己的原創(chuàng)力和核心競爭力，自然很難在市場競爭里拿到話語權。

“碰瓷式”商戰(zhàn)會透支中國零售企業(yè)信用嗎？

在企業(yè)戰(zhàn)略推進的過程中，總會跟著經營層面的壓力和調整，永輝當下的舉動源于更深層的發(fā)展焦慮，且大多來自業(yè)績和調改成效的現實。

數據顯示，2021年到2025年，永輝累計虧損超過116億元，2025年預計歸母凈利潤虧損21.4億元，虧損規(guī)模一直處在高位。

圖：永輝超市股份有限公司2025年年度業(yè)績預虧公告

2025年一整年，永輝關了381家門店，同時給315家門店做了深度調改。據證券機構測算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，業(yè)內也有說法稱永輝單店調改投入在600到800萬元之間。

集中的成本支出，進一步加大了資金壓力。截至2025年9月末，永輝超市的資產負債率高達88.96%，現金流緊繃的現狀，也讓這次剝離非核心資產的動作，成了必然選擇。

資本層面的壓力，同樣擺在臺面上。

名創(chuàng)優(yōu)品2024年花了62.7億元入股永輝，成了它的第一大股東，可2025年就因為永輝的經營虧損，確認了約7.4億元的投資應占虧損，直接讓自身凈利潤腰斬。

名創(chuàng)優(yōu)品自己正處在全球化擴張和研發(fā)投入的關鍵階段，能持續(xù)給永輝輸血的空間有限，雙方當初期待的戰(zhàn)略協(xié)同，到現在也沒有完全顯現。

推進了超過17個月的“胖改”，似乎也沒能交出符合預期的答卷，部分調改店的客流，在開業(yè)短期回升后就慢慢平穩(wěn)下來，消費者關于“越改越貴”“民生商品變少”的反饋，也說明這套模式的適配，還需要更長的時間，核心商品力的缺失，始終是永輝邁不過去的坎。

圖：永輝調改

由表及里，更值得整個行業(yè)關注的，其實是本土企業(yè)的競爭方式，和中國零售企業(yè)的行業(yè)信用。

當下中國企業(yè)正處在出海發(fā)展的黃金期，千千萬萬本土零售、制造品牌往全球市場走，海外市場對中國品牌的認知，就來自每一家企業(yè)的經營行為和商業(yè)選擇。尊重研發(fā)投入，遵守行業(yè)規(guī)則，堅持公平競爭，是本土企業(yè)走向國際市場的通用名片，也是商業(yè)文明持續(xù)進化的方向。

零售企業(yè)的競爭，比拼的就是商品與服務的硬實力。本土零售企業(yè)學習外部優(yōu)秀經驗的同時，更需要沉淀屬于自己的商品能力和運營體系，依托本土優(yōu)勢挖掘消費需求，打造有原創(chuàng)力的核心商品。這是本土商超的突圍之路，也是中國零售走向成熟、走向全球的必經之路。

永輝當下最該做的，不是靠輿論聚焦刷存在感，而是放下焦慮，沉下心梳理自身的戰(zhàn)略定位，依托本土優(yōu)勢深耕商品研發(fā)，優(yōu)化供應鏈體系，讓自有品牌真正形成差異化的競爭力。

至于山姆，作為行業(yè)頭部玩家，在供應鏈與商品研發(fā)上的投入還有提升空間，這套嵌入式供應傳動軸的效益，也還沒有完全釋放，這也是行業(yè)里對它后續(xù)發(fā)展的共同期待。

再者，不與行業(yè)內的爭議過度糾纏，只會把精力集中在用戶需求挖掘、商品創(chuàng)新和供應鏈打磨上，這是頭部企業(yè)的共識。于山姆而言，面對相關討論，但凡吭一聲、回一個逗號，就算輸。

本文來自微信公眾號 “零售商業(yè)財經”（ID：Retail-Finance），作者：王拓，36氪經授權發(fā)布。

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