本文來自微信公眾號：新經(jīng)銷，作者：方獻(xiàn)禮

中國自有品牌正步入全新發(fā)展階段。

一方面零售渠道競爭日趨激烈、消費(fèi)者需求持續(xù)分化，另一方面零售商與制造商都在重新審視商品開發(fā)、供應(yīng)鏈協(xié)同及價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)。自有品牌不再僅是價(jià)格競爭的工具，正逐步成為企業(yè)重構(gòu)商品力、組織力與差異化能力的關(guān)鍵抓手。

3月17日的2026第十一屆中國快速消費(fèi)品大會現(xiàn)場，自有品牌產(chǎn)研協(xié)同平臺發(fā)起人、杭州必賣得品牌執(zhí)行董事方獻(xiàn)禮，分享了關(guān)于中國自有品牌發(fā)展階段、消費(fèi)者需求變化以及零售商與制造商協(xié)同共創(chuàng)的思考與探索。

以下為其現(xiàn)場演講內(nèi)容（部分有刪減），「新經(jīng)銷」特此整理，以饗讀者。

中國自有品牌仍處上升期

中國自有品牌尚未進(jìn)入高度成熟階段，但也絕非剛起步。更準(zhǔn)確地說：行業(yè)整體剛跨越1.0階段，正處于2.0前期，少數(shù)頭部企業(yè)已率先邁入3.0。1.0階段以低價(jià)仿制品為特征；2.0階段追求高性價(jià)比、對標(biāo)大牌；3.0階段則開始向品質(zhì)、健康、個(gè)性化方向發(fā)展，著手創(chuàng)造需求。

這也是為何如今難以用一句“中國自有品牌到了幾級”來概括全部現(xiàn)實(shí)。中國市場規(guī)模龐大，企業(yè)間差異顯著。

有的企業(yè)已將自有品牌打造成核心引擎，銷售規(guī)模超10億；有的企業(yè)將其視為差異化工具；還有不少企業(yè)仍處于探索階段，資源投入不足，頂層設(shè)計(jì)也不清晰。

根據(jù)本次調(diào)研的象限劃分，領(lǐng)先者占22.2%，戰(zhàn)略者占27.8%，成長者占14.8%，探索者占35.2%。探索者與成長者合計(jì)恰好達(dá)到一半，這表明市場遠(yuǎn)未定型。

從行業(yè)情緒來看，“仍在上升”的判斷十分明顯。調(diào)研顯示，中國自有品牌行業(yè)信心指數(shù)為60%，長期份額預(yù)測超40%，消費(fèi)者購買意愿達(dá)88.1%。

這些數(shù)據(jù)說明：該市場仍在擴(kuò)張，也為后來者留有空間。

自有品牌不能僅靠低價(jià)

比市場階段更關(guān)鍵的變化是消費(fèi)者心智的轉(zhuǎn)變。

過去很長時(shí)間里，自有品牌最直接的標(biāo)簽是便宜、替代、白牌，能賣出主要依賴價(jià)格差。但本次調(diào)研顯示，消費(fèi)者對自有品牌的購買驅(qū)動(dòng)力已發(fā)生變化，“品質(zhì)信任”首次追平“價(jià)格實(shí)惠”，消費(fèi)者對商品品質(zhì)、信任感和附加服務(wù)的期待明顯提升。如今自有品牌當(dāng)然要講價(jià)格，但僅靠價(jià)格已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

這背后有兩個(gè)現(xiàn)實(shí)變化。

其一，價(jià)格低、質(zhì)量差的產(chǎn)品或許能帶來第一波成交，卻難以形成后續(xù)復(fù)購。

其二，消費(fèi)者分層愈發(fā)精細(xì)，不同人群對自有品牌的期待已明顯不同。

18至25歲的消費(fèi)者更易被包裝設(shè)計(jì)和新鮮感打動(dòng)，25至35歲的新銳白領(lǐng)更關(guān)注配料表、低卡和功能性，30至45歲的家庭客群更看重復(fù)購、信賴背書和家庭場景，40歲以上的成熟客群則更偏向基礎(chǔ)民生和穩(wěn)定購買。如今做自有品牌，已不能只問“能不能做”，而要問“到底賣給誰”。

這也是自有品牌促使零售商重新開展顧客研究的原因。真正有價(jià)值的商品，通常能抓住三類需求：未被發(fā)現(xiàn)的需求、未被滿足的需求，以及已存在明確痛點(diǎn)的需求。能否識別這三類需求，決定了一款產(chǎn)品是在跟風(fēng)，還是在進(jìn)行有效創(chuàng)新。

還有一個(gè)常被忽視的問題：模仿并不可怕，盲目模仿才可怕。如今很多企業(yè)都在研究山姆、奧樂齊、盒馬、胖東來，也都在尋找“同款”。

這本身并不奇怪，在自有品牌發(fā)展史上，模仿本就是重要行為。問題不在于模仿，而在于未搞清楚顧客是誰、痛點(diǎn)是什么，就急于復(fù)刻他人。這樣的產(chǎn)品即便上線，也很容易滯銷。

自有品牌并非萬能藥，零供協(xié)同才是難點(diǎn)

行業(yè)內(nèi)對自有品牌存在一種常見誤解，認(rèn)為只要增加SKU、修改包裝、降低價(jià)格，事情就能成功。但實(shí)際并非如此。

自有品牌固然能提升差異化，也能改善毛利結(jié)構(gòu)，但它不是萬能藥，更不是誰想做就能立刻做成的業(yè)務(wù)。它首先是一項(xiàng)技術(shù)活，其次是一套系統(tǒng)工程。

這套系統(tǒng)工程中，最先受到考驗(yàn)的是戰(zhàn)略定位。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，頂層設(shè)計(jì)的清晰度是自有品牌業(yè)務(wù)能否成功的先決條件。

將自有品牌明確定位為核心戰(zhàn)略引擎的企業(yè)，在銷售占比、毛利貢獻(xiàn)和增長預(yù)期上都更具優(yōu)勢；而將其視為補(bǔ)充項(xiàng)、KPI項(xiàng)或階段性動(dòng)作的企業(yè)，往往會在發(fā)展過程中搖擺不定。

進(jìn)一步來看，難點(diǎn)落在了零售商與制造商之間的協(xié)同上。零售商的高標(biāo)準(zhǔn)期待與制造商的自我評估之間，存在明顯的認(rèn)知鴻溝。

75.9%的零售商將品控視為首要痛點(diǎn)，但僅有43.3%的制造商認(rèn)為自身存在明顯不足；61.1%的零售商希望獲得成本優(yōu)勢，但供應(yīng)鏈端真正能配合到位的比例僅為38.3%；大家都在談?wù)撀?lián)合研發(fā)，但一涉及開模、技改、試錯(cuò)和失敗成本，合作很快就會陷入僵局。

具體來看，這里至少存在三道現(xiàn)實(shí)門檻。

第一道是研發(fā)響應(yīng)速度與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)之間的矛盾。零售商希望盡快看到成品，制造商則擔(dān)心前期投入付諸東流。

第二道是數(shù)據(jù)透明與信任缺失之間的矛盾。零售商擔(dān)心工廠利用數(shù)據(jù)承接其他訂單，制造商又因無法獲取終端數(shù)據(jù)，難以優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃。

第三道是決策效率與組織能力之間的矛盾。零售商缺乏復(fù)合型人才，制造商缺乏懂零售項(xiàng)目管理的人員，雙方都想推進(jìn)合作，最終卻在流程中消耗了效率。信任、成本和人才是當(dāng)前產(chǎn)研協(xié)同的三個(gè)核心卡點(diǎn)。

這種差異在具體商品上會表現(xiàn)得更為明顯。一個(gè)典型例子：同樣是剔骨鳳爪，不同渠道對工廠提出的要求不盡相同。

面向山姆的產(chǎn)品，細(xì)節(jié)處理更為嚴(yán)格，背后對應(yīng)的是以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的采購要求；而部分折扣渠道更看重低成本，工廠自然會采取另一套應(yīng)對方式。表面上是同一品類，實(shí)質(zhì)上比拼的是完全不同的商品標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈能力。

這也解釋了另一個(gè)行業(yè)變化：越來越多零售企業(yè)在招聘采購人員時(shí)，開始直接詢問候選人是否有自有品牌開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、是否有工廠端經(jīng)驗(yàn)。

崗位要求的變化，表明業(yè)務(wù)門檻也發(fā)生了改變。自有品牌發(fā)展至今，比拼的早已不只是采購壓價(jià)能力，而是商品定義、工廠協(xié)同、質(zhì)量管理、項(xiàng)目推進(jìn)和組織配合的綜合能力。

誰能創(chuàng)造價(jià)值，誰更有機(jī)會脫穎而出

如今再看自有品牌，競爭的重點(diǎn)已不再是簡單地提高份額，而是深化價(jià)值。這里的“價(jià)值”至少包括消費(fèi)者價(jià)值、渠道價(jià)值、供應(yīng)鏈價(jià)值以及更長期的經(jīng)營價(jià)值。

先看合作關(guān)系的變化。制造商與零售商的關(guān)系正從“交易”轉(zhuǎn)向“共生”。

調(diào)研顯示，66.7%的零售商愿意嘗試或已嘗試渠道專供聯(lián)合開發(fā)模式，40%的零售商愿意通過投資或參股的方式綁定優(yōu)質(zhì)工廠，超過半數(shù)的零售商對利用AI工具預(yù)測爆品表現(xiàn)出興趣。僅靠一次采購、一輪比價(jià)、一張訂單的合作方式，已難以支撐下一階段的自有品牌發(fā)展。

再看未來更易出現(xiàn)機(jī)會的品類。調(diào)研結(jié)果顯示，健康、家居和休閑食品將是未來三年的重點(diǎn)方向，其中“健康化”最為突出，零售商計(jì)劃重點(diǎn)發(fā)力的Top5品類中，有3個(gè)直接與健康相關(guān)；家居生活用品提及率達(dá)56.7%，因其高頻、剛需，適合作為用戶粘性入口；酒精飲料進(jìn)入Top5，說明體驗(yàn)型品類也在上升。

落實(shí)到方法上，下一階段基本可概括為三件事。

第一是“智選”，讓數(shù)據(jù)和AI融入選品、定價(jià)和反饋閉環(huán)，提高商品開發(fā)成功率。

第二是“共創(chuàng)”，推動(dòng)零售商和制造商從簡單代工走向深度協(xié)同，建立更清晰的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制。

第三是“綠行”，將環(huán)保材料、健康導(dǎo)向和透明溯源融入商品體系，讓自有品牌不僅具備價(jià)格優(yōu)勢，也擁有長期經(jīng)營基礎(chǔ)。

對中國自有品牌的判斷，已不能僅看“份額增長了多少”或“今年做了多少個(gè)SKU”。更值得關(guān)注的是三件事：企業(yè)是否將自有品牌置于核心戰(zhàn)略位置？商品是否真正回應(yīng)了消費(fèi)者的新需求？零售商和制造商之間是否形成了可持續(xù)的協(xié)同關(guān)系？

從這個(gè)角度看，中國自有品牌確實(shí)仍處于上升期，機(jī)會依然很大；但門檻也比過去高了許多。低價(jià)只能打開第一道門，品質(zhì)、信任、協(xié)同和組織能力才決定這條路能走多遠(yuǎn)。接下來的競爭，比拼的不會只是份額，而是誰能真正將“創(chuàng)造價(jià)值”這件事落到實(shí)處。