來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨陳春花
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領(lǐng)導者說：

只有讓每一個員工發(fā)揮最大的價值創(chuàng)造作用，并讓那些對企業(yè)做出真正貢獻的人得到合理的回報，企業(yè)才有長久生命力。

01

我們梳理了很多優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)部管理，發(fā)現(xiàn)它們有一些共同特點：

1，一是具有強執(zhí)行力的目標管理體系，即戰(zhàn)略子系統(tǒng)與運營子系統(tǒng)的協(xié)同。

管理層制定清晰、可考核的目標以分層落實戰(zhàn)略，同時也能為實現(xiàn)該目標提供足夠的資源。

2，二是內(nèi)部信息與資源高效共享，具體呈現(xiàn)在運營子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)、文化子系統(tǒng)間的資源與信息協(xié)同。

這些優(yōu)秀企業(yè)大都建立了信息、資源和能力共享的平臺，數(shù)字技術(shù)在此發(fā)揮了重大作用。無論是谷歌、蘋果、Facebook，還是騰訊、阿里巴巴、華為等，都是如此。

3，三是以協(xié)同價值取向為基礎(chǔ)。它們將“誠、利、信、不爭”的價值取向注入企業(yè)文化。

“誠”是價值預期的核心，具有“誠”的價值取向時，雙方才能真正組建在一起。

“利”是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，有“利”才能集合智慧，但要強調(diào)的是“利而不害”。

“信”是價值評估的內(nèi)核，對價值創(chuàng)造的結(jié)果的評判要“言而有信”，要結(jié)合長短期利益進行協(xié)同行為評價。

“不爭”是價值分配的靈魂，絕不能讓“雷鋒”吃虧，但也要倡導“為而不爭”。

在企業(yè)進行價值分配時，要與組織成員的價值創(chuàng)造相匹配，要讓組織以“不爭”的“柔”和“利”的“剛”完成組織價值評價與分配。

優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)注人才能力、組織學習和創(chuàng)新，即運營子系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)及文化子系統(tǒng)的協(xié)同。這些企業(yè)非常清晰地認識到，員工的能力和創(chuàng)造力是應(yīng)對環(huán)境不確定性的關(guān)鍵。

所以，一些企業(yè):

構(gòu)建了去中心化結(jié)構(gòu)的敏捷型組織，努力讓組織結(jié)構(gòu)進化更好地匹配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)揮其聯(lián)結(jié)人和事的功能；

引入領(lǐng)先的技術(shù)平臺，讓信息、流程高效共享；

加大在人才招聘、員工能力發(fā)展和組織學習氛圍建設(shè)方面的投入。

02

下面我們分別以華為、奈飛（Netflix）以及我們自己的實踐為例來說明。

華為在協(xié)同價值取向方面的管理經(jīng)驗值得各個企業(yè)參考。在干部管理標準中，華為將品德、核心價值觀和績效一同視為最核心的要求。它充分尊重每一個員工的價值創(chuàng)造，擁有豐富的“各盡所能，按勞取酬”的價值創(chuàng)造、價值評估及價值分配實踐經(jīng)驗。

華為深刻地認識到，只有讓每一個員工發(fā)揮最大的價值創(chuàng)造作用，并讓那些對企業(yè)做出真正貢獻的人得到合理的回報，企業(yè)才有長久生命力。

對于文化中的“不爭”，任正非說過:

“作為一個辦事處主任，不應(yīng)擔心吃虧，只有吃點小虧，才能成大氣候。希望每個辦事處主任都能夠做好一個主任，做一個完全的人，做一個長遠、永久的人”.

任正非自己也一直保持著不爭榮譽、不爭利的心態(tài)。

奈飛公司是另一個典型的例子，這家公司依賴于人才創(chuàng)新脫穎而出，所以讓組織始終充滿活力是其管理特征。

它從全球招聘頂級人才，發(fā)揮頂級人才的價值創(chuàng)造力，盡可能廢除那些影響人才表現(xiàn)的規(guī)章制度。

值得注意的是，奈飛并不太重視員工培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃等傳統(tǒng)管理方法，它秉持“員工的成長只能由自己負責”這一理念，內(nèi)部有“永遠在招聘”這一說法，為的是找到頂級人才以激發(fā)更大的組織活力。

奈飛的管理方式，在很多企業(yè)看來是很難理解的，或者很難借鑒，但奈飛最強的恰恰是這一套管理方式，它能招聘到與其文化相契合的高績效人才，也能讓這些人才獲得與自己的價值創(chuàng)造力相匹配甚至更高的薪酬激勵。

在華為，人力資源管理的重要價值貢獻，在于構(gòu)建持續(xù)的開放學習能力。

因此，華為不斷傳遞持續(xù)創(chuàng)新、學習的理念，致力于個體與集體的學習成長。當華為認識到，干部層的學習氛圍不夠，還存在管理者戰(zhàn)略洞察力與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配的問題時，就持續(xù)構(gòu)建學習型組織以提升創(chuàng)新力。

華為還不遺余力地培養(yǎng)干部的領(lǐng)導力，讓干部的領(lǐng)導力發(fā)展與組織發(fā)展真正協(xié)同起來。打造學習和創(chuàng)新氛圍，提升領(lǐng)導力水平，是華為能化危機為機會的重要原因。

結(jié)語

我們自己的實踐創(chuàng)新也充分證明了這一點。在我們構(gòu)建的組織學習平臺“知室”上，已經(jīng)有超過200家知名企業(yè)體驗到了創(chuàng)新與團隊學習的魅力。即使在2020年的新冠肺炎疫情危機之中，知室平臺上的企業(yè)依然取得了超過預期的績效。

這些企業(yè)的領(lǐng)導者在總結(jié)其取得成效的原因時，一致認為正是組織成員通過組織學習提升了應(yīng)對不確定性的能力和信心，有足夠的信念協(xié)同作戰(zhàn)所致。

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