出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

近期，美團(tuán)以約7.17億美元的初始對(duì)價(jià)收購叮咚買菜中國(guó)業(yè)務(wù)，成為本地生活領(lǐng)域年度重要交易。表面看這是美團(tuán)補(bǔ)華東市場(chǎng)短板的防御動(dòng)作，實(shí)則緊扣零售業(yè)核心趨勢(shì)：消費(fèi)需求正從“買便宜”轉(zhuǎn)向理性考量“值不值”。

尼爾森IQ報(bào)告指出，2026年增長(zhǎng)關(guān)鍵不再是價(jià)格補(bǔ)貼，而是精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者情緒與價(jià)值需求，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是“誰更值得”。美團(tuán)收購的正是叮咚買菜以“好商品、好服務(wù)”為核心的驗(yàn)證過的“價(jià)值型”供應(yīng)鏈與用戶心智，標(biāo)志即時(shí)零售從流量補(bǔ)貼戰(zhàn)升級(jí)為供應(yīng)鏈、商品力與用戶體驗(yàn)的深耕之戰(zhàn)。

一、即時(shí)零售：從流量?jī)?nèi)卷到商品力深耕的轉(zhuǎn)向

商務(wù)部研究院《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2025）》顯示，2024年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模達(dá)7810億元，同比增20.15%，預(yù)計(jì)2026年破萬億，已從應(yīng)急選項(xiàng)變?yōu)槿粘；A(chǔ)設(shè)施。

行業(yè)早期依賴“萬物到家”便捷性與平臺(tái)補(bǔ)貼爆發(fā)，2025年初京東、阿里、美團(tuán)等投入數(shù)百億補(bǔ)貼爭(zhēng)奪流量入口。但補(bǔ)貼換規(guī)模模式不可持續(xù)，因市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)邏輯轉(zhuǎn)變：消費(fèi)者不再僅滿足低價(jià)快送，對(duì)商品質(zhì)量、售后等綜合體驗(yàn)要求提高，簡(jiǎn)單價(jià)格戰(zhàn)無法滿足“質(zhì)價(jià)比”追求。

需求變化重塑競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，生鮮等核心品類競(jìng)爭(zhēng)從“誰更便宜”轉(zhuǎn)向“誰更值得”，決勝點(diǎn)在于通過重構(gòu)供應(yīng)鏈建立“好產(chǎn)品+低價(jià)格”效率護(hù)城河。主流平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)維度升維，京東、阿里、美團(tuán)加碼線下與供應(yīng)鏈建設(shè)，是用數(shù)字化能力重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”的效率之戰(zhàn)，主戰(zhàn)場(chǎng)從流量戰(zhàn)轉(zhuǎn)向商品源頭與供應(yīng)鏈的能力戰(zhàn)。

最終，配送速度只是入場(chǎng)券，基于商品力和供應(yīng)鏈效率的確定性優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)才是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力基石，行業(yè)未來屬于贏得消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)同的生態(tài)構(gòu)建者。

二、美團(tuán)選擇叮咚買菜的戰(zhàn)略邏輯

2026年初美團(tuán)收購叮咚買菜，并非簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)張，而是基于戰(zhàn)略短板與核心長(zhǎng)板的精準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)志其本地商業(yè)從“橫向覆蓋”轉(zhuǎn)向“垂直深耕”。

首先是華東戰(zhàn)略高地的高效補(bǔ)位。華東尤其是上海是即時(shí)零售策源地與價(jià)值高地，叮咚買菜深耕九年，在上海市場(chǎng)占有率超30%，品牌心智穩(wěn)固。美團(tuán)收購可瞬間接管其覆蓋長(zhǎng)三角的千余個(gè)前置倉與700萬月活用戶，比自建更省時(shí)省力，應(yīng)對(duì)行業(yè)窗口期收窄。

更關(guān)鍵的是對(duì)商品力的戰(zhàn)略性收購。叮咚買菜九年構(gòu)建的垂直供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵馁Y產(chǎn)，生鮮直采超85%，有自營(yíng)加工廠、研發(fā)中心與種植基地，把控品質(zhì)與成本，符合“源頭直采實(shí)現(xiàn)質(zhì)價(jià)比”路徑。其推動(dòng)的“清潔標(biāo)簽”行動(dòng)與健康品類開發(fā)，切中消費(fèi)者為真實(shí)功效和健康支付溢價(jià)的需求。收購讓美團(tuán)獲得成熟的商品開發(fā)、品質(zhì)管控能力與用戶認(rèn)知。

三、京東“錯(cuò)過”的多重因素

交易前京東被視為合理買家，但最終花落美團(tuán)，是巨頭基于戰(zhàn)略處境、財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)與監(jiān)管評(píng)估的理性選擇。

京東收購緊迫性與適配性有限。其即時(shí)零售走開放平臺(tái)模式（京東秒送），依托達(dá)達(dá)運(yùn)力與自身商品庫，與叮咚買菜自營(yíng)重資產(chǎn)模式差異大，整合復(fù)雜，且與“七鮮”超市可能協(xié)同困難。2025年京東新業(yè)務(wù)單季虧損超140億元，集團(tuán)凈利潤(rùn)腰斬，巨額虧損下難再承擔(dān)收購消耗，競(jìng)購中顯猶豫。

對(duì)美團(tuán)而言，收購是補(bǔ)短板的高效方式，叮咚買菜連續(xù)盈利、華東供應(yīng)鏈強(qiáng)、用戶心智成熟，能鞏固護(hù)城河，管理層也有防止資產(chǎn)落于對(duì)手的防御考量。但美團(tuán)面臨監(jiān)管審查與整合挑戰(zhàn)，收購需反壟斷審查，若未通過要付7500萬美元終止費(fèi)，“自營(yíng)生鮮前置倉”細(xì)分賽道合并后份額優(yōu)勢(shì)明顯，審批存變數(shù)。整合上，叮咚買菜與小象超市模式、區(qū)域、客群重疊，需分層整合差異化定位，還要應(yīng)對(duì)文化、團(tuán)隊(duì)融合的人才流失風(fēng)險(xiǎn)。

京東因財(cái)務(wù)壓力與模式復(fù)雜選擇審慎，美團(tuán)為商品力未來承擔(dān)成本與風(fēng)險(xiǎn)，交易揭示互聯(lián)網(wǎng)巨頭決策從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向多約束下的精密算計(jì)。

寫在最后

此次收購是即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展范式的校準(zhǔn)，美團(tuán)用資本買了商品力競(jìng)賽門票，但整合挑戰(zhàn)巨大，需將兩張網(wǎng)絡(luò)編織成價(jià)值體系，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。京東退場(chǎng)與阿里等反應(yīng)預(yù)示“質(zhì)價(jià)比”戰(zhàn)爭(zhēng)將在供應(yīng)鏈、技術(shù)與生態(tài)協(xié)同上升級(jí)。未來是美團(tuán)建立效率護(hù)城河，還是催生多元競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)，不僅是商業(yè)模式競(jìng)賽，更是零售本質(zhì)的回歸。

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