超級(jí)渠道崛起，傳統(tǒng)品牌面臨生存挑戰(zhàn)？
零售行業(yè)正涌現(xiàn)出一批新的超級(jí)渠道。
2025年發(fā)布的中國(guó)商超連鎖100強(qiáng)中，沃爾瑪依托山姆會(huì)員店和沃爾瑪超市位居榜首，盒馬排名第三，而僅擁有70家門店（2025年初數(shù)據(jù)）的七鮮超市，整體銷售額便躋身第40位。
山姆、盒馬、七鮮以及美團(tuán)小象線上超市，已成為快消品領(lǐng)域新的超級(jí)渠道。
這些渠道具有鮮明的新消費(fèi)特征，核心受眾是一二線城市的中產(chǎn)階層。
同時(shí)，這些超級(jí)渠道也在向超級(jí)品牌轉(zhuǎn)型。
新超級(jí)渠道紛紛推出自有品牌，山姆的Member’s Mark、美團(tuán)的小象、京東的七鮮、盒馬等，形成了“渠道即品牌”的格局。
超級(jí)渠道大量的自有品牌擠壓著傳統(tǒng)超級(jí)品牌的生存空間，尤其是在多個(gè)品類的基礎(chǔ)款產(chǎn)品中，自有品牌憑借低價(jià)和渠道背書(shū)強(qiáng)勢(shì)入局。
超級(jí)渠道變身超級(jí)品牌
自有品牌正帶來(lái)前所未有的價(jià)格沖擊。
在七鮮超市，一桶2L的鮮牛奶售價(jià)僅15.5元。鮮牛奶通常比常溫奶價(jià)格更高，但換算后其單位價(jià)格甚至低于常溫白奶。
（七鮮超市與新希望旗下天香乳業(yè)定制的鮮牛奶）
這款牛奶由七鮮與新希望乳業(yè)定制，生產(chǎn)廠商是新希望旗下河北地區(qū)的天香乳業(yè)工廠。
另一款常溫奶價(jià)格更低。
七鮮與天津海河乳業(yè)定制的1L裝常溫牛奶售價(jià)僅5.9元，換算后價(jià)格甚至低于袋裝牛奶——按袋裝容量200ml-250ml計(jì)算，這款牛奶每袋價(jià)格在1.2-1.5元之間。
這種現(xiàn)象并非個(gè)例，美團(tuán)小象超市、阿里旗下盒馬以及山姆渠道均存在類似情況。
以米面糧油品類為例，美團(tuán)自有品牌已全面覆蓋所有細(xì)分品類；京東七鮮超市線上搜索“大米”，排名靠前的便是七鮮自有品牌；盒馬大米品類下有近10款自有品牌產(chǎn)品。
過(guò)去一年最具現(xiàn)象級(jí)代表性的是山姆。
山姆自有品牌在過(guò)去一年多次引發(fā)爭(zhēng)議，但不可否認(rèn)的是，以山姆為代表的超級(jí)渠道本身已成為超級(jí)品牌。
作為“帶貨王”，山姆過(guò)去一年捧紅了眾多供應(yīng)商，然而許多商品在山姆都統(tǒng)一使用Member’s Mark品牌名。消費(fèi)者真正認(rèn)可的并非供應(yīng)商品牌，而是山姆這一渠道及其代表的品質(zhì)背書(shū)。
傳統(tǒng)品牌的危機(jī)顯現(xiàn)
我們?cè)谥啊丁熬┟捞浴闭诔蔀樯侥菲教妗芬晃闹刑岬?，七鮮、小象、盒馬可視為山姆的平價(jià)替代，它們同樣采用低價(jià)策略，渠道銷量十分可觀。
擁有硬折扣、即時(shí)零售屬性的超級(jí)渠道，如今成為新的超級(jí)品牌，這或許是快消品牌未來(lái)面臨的最大危機(jī)。
傳統(tǒng)超級(jí)品牌在與超級(jí)渠道的博弈中處于劣勢(shì)。
首先是價(jià)格層面。
七鮮牛奶價(jià)格低廉，背后依托的是京東這一大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。小象超市、盒馬等在過(guò)去一年成為一二線城市核心的生鮮與快消品渠道。
在“渠道即品牌”效應(yīng)下，渠道自有品牌成為熱銷品，自然帶來(lái)集采成本的降低。
其次是地位層面。
國(guó)內(nèi)消費(fèi)品領(lǐng)域向來(lái)渠道強(qiáng)勢(shì)于品牌，對(duì)于這些超級(jí)渠道而言更是如此。
以山姆渠道為例，有友食品借助山姆渠道成為熱門品牌，但山姆供應(yīng)商身份也導(dǎo)致部分企業(yè)應(yīng)收賬款增加。
可見(jiàn)傳統(tǒng)超級(jí)品牌在超級(jí)渠道中的話語(yǔ)權(quán)并不高。
有友食品2024年應(yīng)收賬款達(dá)7461萬(wàn)元，較2023年的379萬(wàn)元增長(zhǎng)18倍，其財(cái)報(bào)提到這是由于新增客戶應(yīng)收貨款增加。
2025年第一季度末，有友食品應(yīng)收賬款增至1.28億元，較上一年末再增71.58%，而2024年一季度末該數(shù)值僅為630萬(wàn)元。
要知道，有友食品2024年扣非后歸母凈利潤(rùn)僅1.26億元，相當(dāng)于將一年凈利潤(rùn)壓在了山姆的回款上。
最后是品牌溢價(jià)減弱。
以乳業(yè)為例，過(guò)去傳統(tǒng)品牌在生產(chǎn)端有規(guī)?；杀緝?yōu)勢(shì)，在消費(fèi)端有品牌溢價(jià)。
但在超級(jí)渠道中，規(guī)模化優(yōu)勢(shì)消失，自有品牌往往被優(yōu)先展示；品牌溢價(jià)也不復(fù)存在，消費(fèi)者基于對(duì)渠道的信任，會(huì)認(rèn)為渠道自有品牌“同價(jià)品質(zhì)更高”。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者的認(rèn)知可能從“品牌信任”轉(zhuǎn)向“渠道信任”，從“信任大品牌”轉(zhuǎn)向“信任渠道”。
當(dāng)然，這種情況也帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。
一是同質(zhì)化嚴(yán)重。
比如山姆曾推出爆款飲品小青檸汁，后來(lái)美團(tuán)小象超市也推出了同款產(chǎn)品。
從山姆到盒馬、七鮮、小象，既然都做自有品牌，在基礎(chǔ)品類、爆款產(chǎn)品中，各渠道可能互相借鑒。
二是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。
自有品牌的特點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力都是低價(jià)，比如七鮮的牛奶、果汁等品類，各渠道都在“卷低價(jià)”。
對(duì)于品牌方而言，如新希望旗下的天香乳業(yè)、海河乳業(yè)與七鮮合作定制產(chǎn)品，在獲得超級(jí)渠道資源的同時(shí)，也不可避免地成為代工廠。
既是周期輪回，也是全新挑戰(zhàn)
要理解自有品牌對(duì)快消行業(yè)的影響，需先明確此次行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的參與對(duì)象。對(duì)傳統(tǒng)品牌來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象既是超級(jí)渠道，也是這些渠道背后的代工廠。
比如七鮮的某款沙漠有機(jī)牛奶，實(shí)際由內(nèi)蒙古合吉泰奶業(yè)生產(chǎn)，而非傳統(tǒng)乳業(yè)頭部企業(yè)。
再比如，七鮮與新希望乳業(yè)旗下的天香（保定）合作，表面上是京東七鮮平臺(tái)與平臺(tái)上銷售品牌的競(jìng)爭(zhēng)，深層次則是蒙牛、伊利等大廠與新希望、合吉泰在品質(zhì)、消費(fèi)者認(rèn)知上的競(jìng)爭(zhēng)。
平臺(tái)可通過(guò)源頭直采、與腰部或小企業(yè)合作快速建立合格供應(yīng)鏈，但難以復(fù)制頭部企業(yè)在技術(shù)、品質(zhì)和研發(fā)上的積累。
以日本消費(fèi)市場(chǎng)為例。
日本消費(fèi)市場(chǎng)曾經(jīng)歷過(guò)全國(guó)性大品牌（NB）與渠道自有品牌（PB）的長(zhǎng)期博弈。以7-Eleven、永旺（Aeon）為代表的超級(jí)渠道，其PB商品一度將諸多傳統(tǒng)大牌逼入絕境。
日本傳統(tǒng)食品飲料巨頭之所以能存活，是因?yàn)樗鼈儗a(chǎn)品做到了渠道商“抄不了”的程度。
比如渠道可以做便宜的純牛奶，但明治、養(yǎng)樂(lè)多會(huì)深耕特種益生菌領(lǐng)域，將研發(fā)重心從“口味微調(diào)”轉(zhuǎn)向“底層技術(shù)與核心原料”，建立渠道商代工廠無(wú)法逾越的技術(shù)鴻溝。
中國(guó)很多市場(chǎng)近年也出現(xiàn)類似情況，比如保健品賽道爆發(fā)，多個(gè)新品牌誕生，行業(yè)呈現(xiàn)“保健品食品化”趨勢(shì)，企業(yè)紛紛“卷價(jià)格”。
國(guó)內(nèi)頭部VDS企業(yè)湯臣倍健便轉(zhuǎn)向研發(fā)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)技術(shù)和專利保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，脫離低價(jià)內(nèi)卷。
超級(jí)渠道的品類多為基礎(chǔ)款，這意味著傳統(tǒng)品牌若想維持超級(jí)品牌優(yōu)勢(shì)，需在產(chǎn)品功能、技術(shù)上與小廠拉開(kāi)差距。
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