誰在為華萊士的“收縮”埋單？

曾是下沉餐飲巨頭的華萊士，正陷入生存危機(jī)。

本月初，華萊士斥資1億元將山東新食州食品有限公司全部股權(quán)收歸主體。而一個月前，其母公司華士食品已從全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)摘牌退市。

最新數(shù)據(jù)顯示，截至2026年2月，華萊士在營門店約19494家，較峰值明顯縮水。母公司總負(fù)債達(dá)21.08億元、營收罕見負(fù)增長，身處夾縫的門店合伙人，正承擔(dān)著這家“下沉市場之王”收縮的代價。

成本重壓

華萊士出資1億元接手山東新食州全部股權(quán)，是近年在供應(yīng)鏈端的核心“集權(quán)”動作。

山東新食州背后是總投資5億元、年產(chǎn)12萬噸雞肉制品的深加工產(chǎn)業(yè)園，是華萊士北方市場核心產(chǎn)能供給地。此次股權(quán)交割后，原股東上海榕味食品退出，項目負(fù)責(zé)人滿生發(fā)接任經(jīng)理。

將核心產(chǎn)能轉(zhuǎn)入母公司直屬，常規(guī)看是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，但在華萊士體系中，或反映總部終端增長乏力下的無奈收縮。

華萊士本質(zhì)是餐飲供應(yīng)鏈貿(mào)易公司，不向門店收高額特許費，通過“門店眾籌、員工合伙”降低開店門檻。店長、員工與外部投資者共同出資，自負(fù)盈虧；總部通過向門店統(tǒng)一銷售食材、耗材、設(shè)備賺取貿(mào)易利差。

增量時代模式運轉(zhuǎn)良好，但2025年系統(tǒng)卡殼。上半年母公司營收同比下滑0.49%，系多年來首次半年度營收下跌；資產(chǎn)負(fù)債率飆升至73.73%，負(fù)債總額21.08億元。

終端門店銷量下滑直接導(dǎo)致總部營收縮水。在毛利率長期約6%的低水平下，總部需加強(qiáng)上游供應(yīng)鏈控制，擠壓生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本維持利潤，山東12萬噸雞肉產(chǎn)能收權(quán)正是基于此邏輯。

然而總部可通過收編資產(chǎn)、退市“降本增效”并隱匿財務(wù)數(shù)據(jù)，一線門店合伙人卻退無可退。房租、人工、水電是剛性支出，向總部采購食材成本也無商量余地。

行業(yè)進(jìn)入存量競爭，總部供應(yīng)鏈未成為風(fēng)險護(hù)城河，反而成了門店沉重負(fù)擔(dān)。

引流博弈

2025年底至2026年初推出的“9.9元咖啡包月卡”，最能體現(xiàn)華萊士總部與一線門店的利益割裂。

面對客流下滑，總部打出極端流量牌：用戶花9.9元買月卡，30天內(nèi)每2小時可領(lǐng)一杯現(xiàn)磨美式，每月最多210杯，單杯不到5分錢。

從總部視角，這是成功營銷，無需投流費用，靠“5分錢咖啡”賺足眼球。規(guī)則限定用戶需在門店200米內(nèi)小程序下單且到店自取，核心是用免費咖啡拉消費者進(jìn)店，賭其加購高毛利主食。

濟(jì)南門店負(fù)責(zé)人稱，部分用戶一天喝四杯，超半數(shù)會加購其他產(chǎn)品。

但在更多合伙人眼中，這是需真金白銀填補的無底洞。

門店需向總部或指定供應(yīng)商采購商用咖啡機(jī)，單臺成本2萬至3萬元，近兩萬家門店僅設(shè)備就需墊付數(shù)億元。

日常運營中，單杯咖啡成本是硬傷?；顒佑弥泻鍵IAC金獎豆，按電商批發(fā)價67元500克和常規(guī)萃取量估算，單杯豆成本2.34元，加上紙杯、人工、水電，每送一杯虧近3元。

若消費者只喝咖啡不買漢堡，門店現(xiàn)金流會迅速枯竭，這筆虧損由合伙人全額承擔(dān)。

這種轉(zhuǎn)嫁成本的策略引發(fā)部分加盟商隱性抗拒。截至2026年2月，浙江、上海部分門店上線活動，但江蘇僅揚州邵伯店一家開放權(quán)益。消費者詢問何時全面鋪開，客服回應(yīng)暫未收到通知，這是合伙人在生存壓力下的消極抵抗，無力承擔(dān)賠本引流。

求生困境

合伙模式下利潤被總部賺走，引流成本又強(qiáng)制分?jǐn)?，盈虧線上的加盟商只能壓縮食材損耗，這是2025年華萊士食安事件頻發(fā)的底層邏輯。

2025年3月，媒體臥底曝光鄭州、合肥等地門店后廚亂象：修改食材效期標(biāo)簽，用過期食材；煎炸用油長期復(fù)用至發(fā)黑；員工健康證偽造。

在“員工合伙”機(jī)制下，店長多是門店小股東，自負(fù)盈虧。總部按原價批發(fā)食材，食材過期或炸油廢棄直接轉(zhuǎn)化為門店虧損。

客單量下滑時，嚴(yán)格遵守食安標(biāo)準(zhǔn)會抹平微薄利潤，篡改效期、違規(guī)復(fù)用成了合伙人絕境中的扭曲求生本能。

面對輿論，總部果斷發(fā)布致歉信，永久關(guān)停涉事門店、開除員工，切斷品牌與違規(guī)門店的聯(lián)系，保全母公司。但涉事合伙人投入的數(shù)十萬資金瞬間清零，總部賺了供應(yīng)鏈利潤，風(fēng)險爆發(fā)時卻拋棄合伙人。

不對等的懲罰機(jī)制加劇內(nèi)部信任危機(jī)，外部競爭也堵死自然增長通道。

過去近二十年，華萊士靠深耕下沉市場獲利，但2025-2026年護(hù)城河被填平。塔斯汀以手搟現(xiàn)烤堡胚和國潮視覺壓制華萊士；肯德基“瘋狂星期四”和9.9元套餐拉低價格至同一水平。

從門店規(guī)?；芈?、21億負(fù)債壓頂，到產(chǎn)能收權(quán)、咖啡活動引發(fā)內(nèi)部撕裂，華萊士的陣痛仍在持續(xù)。

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