自2021年擔(dān)任麥肯錫全球管理合伙人以來，鮑勃·斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）直面諸多棘手挑戰(zhàn)。在經(jīng)歷數(shù)起丑聞（尤其是在美國阿片類藥物危機中的負面角色）后，他推動一系列舉措重塑公司聲譽：在不疏遠合伙人的前提下，收緊客戶選擇與公司治理規(guī)則；為備戰(zhàn)AI時代，他與合伙人主導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型，減少對傳統(tǒng)咨詢服務(wù)的依賴，更聚焦成果交付。32年前，斯特恩費爾斯以顧問身份加入麥肯錫。近期，他與《哈佛商業(yè)評論》英文版大編輯殷阿迪（Adi Ignatius）對話，探討這些挑戰(zhàn)將如何在麥肯錫百年之際重塑這家咨詢巨頭。以下是對話精華節(jié)選。

鮑勃·斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）

HBR：恭喜麥肯錫加入百年企業(yè)俱樂部！回望百年歷程，你如何總結(jié)公司的核心資產(chǎn)？

斯特恩費爾斯：這是重要里程碑——技術(shù)變革加速讓企業(yè)半衰期縮短，我們借此回顧歷史、明確傳承與變革方向。當(dāng)今世界變化遠超預(yù)期，我們需厘清要保留的內(nèi)核與適應(yīng)變化的路徑。

HBR：麥肯錫在商業(yè)理念創(chuàng)造與企業(yè)最佳實踐提煉上，分別占比多少？

斯特恩費爾斯：我估計一半工作是真正的創(chuàng)新，公司每年投入超10億美元用于專有知識產(chǎn)權(quán)、新思路與新理念研發(fā)。但關(guān)鍵在于麥肯錫的工作模式：與客戶共同創(chuàng)造價值，幫他們抵達自身無法觸及的目標，這才是我們的核心價值。

HBR：AI是創(chuàng)新領(lǐng)域之一，你如何與客戶談AI？

斯特恩費爾斯：我們其實沒直接談AI。

HBR：這說不過去?。I多酷。

斯特恩費爾斯：那你給我講講？……開玩笑的?？蛻粝嘈臕I潛力——從提升客服效率、優(yōu)化后臺流程到驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，但CEO常問我該聽CFO還是CIO的：CFO說技術(shù)投入大卻看不到企業(yè)級價值，質(zhì)疑是否要做先鋒；CIO則強調(diào)現(xiàn)在是關(guān)鍵節(jié)點，不搶先就會被顛覆。

HBR：確實如此，你怎么回應(yīng)？

斯特恩費爾斯：人們花太多時間討論技術(shù)，但成功的關(guān)鍵一半以上在組織變革。部署AI后工作如何變化？流程怎么重構(gòu)？能否建立扁平化組織精簡中間層提升效率？解決這些問題，CFO和CIO才能達成共識，而這比預(yù)想的更耗時。

HBR：麥肯錫內(nèi)部如何討論AI？它會怎樣改變咨詢行業(yè)的商業(yè)格局，比如員工規(guī)模、定價、生產(chǎn)力、利潤率等？

斯特恩費爾斯：有人問我麥肯錫有多少員工，我會說6萬人：4萬人類員工加2萬個智能體。一年半前員工數(shù)量和現(xiàn)在一樣，但智能體只有3000個。再過18個月，每位員工可能配備一個或多個智能體，我們需要適應(yīng)人機協(xié)同的團隊模式。
這會如何改變商業(yè)模式？我們逐漸確信，麥肯錫正從單純咨詢、按服務(wù)收費轉(zhuǎn)向結(jié)果導(dǎo)向模式：與客戶共同制定商業(yè)計劃，費用與實際影響掛鉤，讓雙方利益更一致。面對技術(shù)與企業(yè)變革的復(fù)雜性，這是未來方向。

HBR：AI會越來越強，如果技術(shù)讓麥肯錫的分析洞察商品化，客戶自己能做這些工作時，為什么還要付費？

斯特恩費爾斯：這是好問題。我們幫客戶解決的問題類型已發(fā)生根本變化。32年前我入行時做的一些工作，現(xiàn)在客戶自己就能完成。我們現(xiàn)在處理的問題更復(fù)雜、更交織?？蛻魹槭裁锤顿M？他們會為“幫市值翻倍”的方案買單。除非CEO說“不想讓市值翻倍”，否則永遠有更復(fù)雜的問題和機遇等著我們。

HBR：這些變化下，管理咨詢顧問的技能要求會怎么變？招聘新員工時你看重哪些素質(zhì)？

斯特恩費爾斯：我們每年收到百萬份申請，不乏全球頂尖人才。但技能迭代加快，我們得反思招聘標準。通過分析過去20年晉升合伙人的關(guān)鍵技能與特質(zhì)，發(fā)現(xiàn)招聘體系存在偏差：過去太關(guān)注完美成績，忽略了韌性——經(jīng)歷挫折并克服的申請者更易成為合伙人，所以我們調(diào)整流程更看重韌性；之前對團隊合作能力重視不足，現(xiàn)在也加強考察；還關(guān)注學(xué)習(xí)能力，而非僅看專業(yè)精通度。我兒子第三次換專業(yè)時就拿這點跟我爭論：“爸爸，你之前寫文章說人要具備學(xué)習(xí)新知識的能力?！?/p>

HBR：這孩子真聰明，把他簡歷發(fā)我。

斯特恩費爾斯：這是他唯一一次引用我的話。麥肯錫確實在大幅改變評估方式，比如創(chuàng)造無法模式識別的環(huán)境，讓應(yīng)聘者獨立解決問題。

HBR：AI在業(yè)務(wù)中角色越來越重要，麥肯錫顧問需要哪些人類技能才能成功？

斯特恩費爾斯：我們?nèi)栽谔剿?，但AI的一大弱點是缺乏激勵機制，不擅長設(shè)定恰當(dāng)目標。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)定目標并激勵員工挑戰(zhàn)自我，我們正研究如何提升這種能力。
第二是判斷力。AI沒有真理和判斷力，需要人類設(shè)定參數(shù)，我們在探索如何培養(yǎng)這種能力。
最后是產(chǎn)生新穎思路的能力。AI擅長線性解決問題，不擅長突破性飛躍。我們開始研究哪些背景更易產(chǎn)生創(chuàng)造性方案，而非僅邏輯下一步，也重新審視之前忽視的文科學(xué)生，他們可能是創(chuàng)造力的潛在來源。

HBR：我們發(fā)表過高盛CIO的文章，他原本希望孩子專注編程，但生成式AI崛起后，他覺得孩子也該學(xué)哲學(xué)。

斯特恩費爾斯：確實如此。

HBR：近年麥肯錫有不少負面新聞，比如卷入奧施康定濫用事件、南非行賄指控、美歐利益沖突指控。你如何解釋這些問題？發(fā)生了什么，為什么？

斯特恩費爾斯：內(nèi)部一直在靈魂拷問：我們哪里需要更謙卑？如何從錯誤中學(xué)習(xí)？對于阿片類藥物和南非的工作，我們已道歉并承認錯誤，認識到選客戶需更謹慎。但我們不想僅解決問題，而是要樹立行業(yè)專業(yè)標桿、持續(xù)自我提升。為此，我們聘請?zhí)O果內(nèi)部審計主管和沃爾瑪合規(guī)主管幫助流程現(xiàn)代化。

HBR：從外部看，麥肯錫似乎追求全球快速擴張，監(jiān)管相對松散，麻煩正源于此。這種評價公正嗎？

斯特恩費爾斯：不，并非如此。增長從來不是動力，內(nèi)部理念是麥肯錫是專業(yè)機構(gòu)而非生意，始終將客戶利益置于自身之上。沒有適當(dāng)管控就無法實現(xiàn)理想，隨著公司規(guī)模擴大和世界復(fù)雜化，需要更嚴格管控。麥肯錫的合規(guī)和問責(zé)標準與上市公司一致，即便理念不變，不落實合規(guī)措施也無法執(zhí)行標準。合伙人放棄部分自主權(quán)雖痛苦，但大家普遍認同這是維護企業(yè)誠信的必要代價。

HBR：拋一個常見批判：咨詢顧問提供框架卻不擔(dān)后果。如何確保麥肯錫的建議不只是PPT策略，而是產(chǎn)生真正長期影響？

斯特恩費爾斯：我希望有一天徹底擺脫PPT（無意冒犯微軟），但這絕非麥肯錫的獨特價值。我們目標是成為客戶的合作伙伴，正從傳統(tǒng)咨詢模式轉(zhuǎn)型，如今約三分之一收入來自結(jié)果承諾——不會只交PPT，而是與客戶攜手達成目標并全程參與。我希望卸任時，麥肯錫大部分收入都來自這種模式。

HBR：有沒有讓你引以為傲且能分享的項目？

斯特恩費爾斯：我們絕大多數(shù)工作是幫客戶成功，客戶會證明我們的價值，我們默默發(fā)揮影響。雖然通常保密客戶信息，但可以分享兩個案例：一是與坎貝爾公司合作，從簡單繼任計劃過渡到確定領(lǐng)導(dǎo)團隊技能組合，系統(tǒng)性培養(yǎng)了約1200名領(lǐng)導(dǎo)者；二是與秘魯最大銀行BCP合作推動普惠金融，設(shè)計數(shù)字支付App讓1600萬秘魯人接入銀行系統(tǒng)。

HBR：你幾乎每天和全球CEO交流，他們最關(guān)心什么？

斯特恩費爾斯：一是如何從技術(shù)中獲取價值，通過當(dāng)前技術(shù)革命推動企業(yè)轉(zhuǎn)型；二是構(gòu)建組織韌性——在充滿沖擊的世界里，組織是否足夠堅韌？領(lǐng)導(dǎo)者需兼顧攻防：有緩沖抵御意外打擊，也要有魄力大膽決策，即便面臨外部沖擊；最后，幾乎所有CEO都覺得組織架構(gòu)不完美，大型企業(yè)多采用矩陣式架構(gòu)，CEO常抱怨瓶頸：“太慢、太煩瑣、無法重新分配資源”，很多問題圍繞未來組織架構(gòu)展開。

HBR：《哈佛商業(yè)評論》和麥肯錫都已百年，為高管提供重要思想資源，但至今沒人破解管理密碼，經(jīng)營企業(yè)仍不易。領(lǐng)導(dǎo)者最常犯的錯誤是什么？

斯特恩費爾斯：常見錯誤是過度自信，這會帶來負面后果。許多領(lǐng)導(dǎo)者急于獲取新信息，卻忽略最好的想法往往藏在組織基層；企業(yè)不擅長協(xié)作，而協(xié)作到位能帶來巨大收益；最后是速度——更快的組織即便犯錯多，也能勝過慢的組織，但人類天生規(guī)避風(fēng)險，不擅長快速行動。

HBR：10年后，你希望麥肯錫以什么不為人知的方面聞名？

斯特恩費爾斯：我希望麥肯錫繼續(xù)保持“全球領(lǐng)袖工廠”的美譽——培養(yǎng)的CEO數(shù)量超過任何機構(gòu)，10年后依然如此。此外，希望麥肯錫完成從顧問到影響力伙伴的轉(zhuǎn)型，這是我未來10年最想實現(xiàn)的目標。

殷阿迪是《哈佛商業(yè)評論》英文版大編輯，前任總編輯。

程明霞 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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