作者 | 餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

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“餐飲的盡頭是自助”？呷哺呷哺押注這條賽道

曾被行業(yè)調(diào)侃的“餐飲盡頭是自助”，如今似乎成了呷哺呷哺的破局方向。這家火鍋巨頭正將籌碼投向自助模式，試圖扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)頹勢(shì)。

去年，沈陽(yáng)兩家呷哺門(mén)店（杉杉奧來(lái)店、三臺(tái)子萬(wàn)象匯店）率先試水半自助，39.9元即可無(wú)限暢吃近百種菜品，包含鍋底、小料與飲品，不限時(shí)不限量，人均直接降至40-50元。消費(fèi)者反饋兩極：有人贊性?xún)r(jià)比重回十年前，也有人吐槽菜品不夠豐富，牛羊肉需單點(diǎn)，與普通自助小火鍋差異不大。

集團(tuán)旗下中高端品牌湊湊也在2025年推出“甄選單點(diǎn)+歡樂(lè)暢吃”雙模式，單人暢吃設(shè)158元、198元、258元三檔，部分城市還有128元牛羊暢吃套餐。依托中高端定位，湊湊的自助套餐維持在120元以上，既避免客單大幅下滑，也保障了經(jīng)營(yíng)成本穩(wěn)定。

呷哺集團(tuán)的多品牌矩陣均在試水自助：全新子品牌“呷牛排”采用“牛排單點(diǎn)+自助暢吃”模式，計(jì)劃三年開(kāi)100家店。北京龍德廣場(chǎng)店的實(shí)地探訪(fǎng)顯示，取餐區(qū)涵蓋鐵板燒、燒烤、熱菜涼菜、炸貨甜品等，但菜品種類(lèi)雖多卻缺乏差異化，除牛排外，鐵板燒和鹽水蝦較受歡迎。目前門(mén)店僅開(kāi)放午晚市，39.9元暢飲下午茶尚未上線(xiàn)，仍在優(yōu)化中。

此前，“呷哺牧場(chǎng)·自選小火鍋”首店落地上海，29.82元即可享鍋底任選、調(diào)料全含及三十余款時(shí)蔬暢吃，其他涮菜分2.91元、5.91元、8.91元三檔。不過(guò)，這些自助嘗試并未引發(fā)市場(chǎng)熱潮，年輕客群打卡欲望低，呷哺的社交熱度持續(xù)走低，在商場(chǎng)客流競(jìng)爭(zhēng)中已非首選。

湊湊去年在上海推出的自助副牌“鍋?lái)嵒疱仭げ桧保?58-258元多檔放題自助也異常低調(diào)，幾乎無(wú)水花。雖熱度不足，但也給品牌留出了經(jīng)營(yíng)調(diào)整空間，避免爆紅后迅速暴露問(wèn)題。

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業(yè)績(jī)承壓下的自救：全品牌試水自助

呷哺加碼自助，本質(zhì)是業(yè)績(jī)壓力下的必然選擇。2025年財(cái)報(bào)預(yù)告顯示，全年?duì)I收預(yù)計(jì)38億元，同比降約20%；凈利虧損2.9億-3.1億元，雖較上年3.98億虧損減虧22.2%-27.2%，但仍未擺脫虧損泥潭，五年累計(jì)虧損超15億元。

行業(yè)整體增長(zhǎng)放緩，客流與客單雙降。海底撈2025上半年?duì)I收207.03億元，同比降3.7%；凈利17.55億元，同比降13.7%，同樣面臨壓力。火鍋頭部企業(yè)均在收縮與擴(kuò)張間尋找平衡：海底撈曾關(guān)閉虧損門(mén)店，后通過(guò)“紅石榴計(jì)劃”跨界探索第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)；呷哺則通過(guò)收縮虧損門(mén)店緩解壓力，同時(shí)啟動(dòng)“鳳還巢”合伙人戰(zhàn)略，激發(fā)門(mén)店活力，并推出自助副牌試水新模式。

創(chuàng)始人賀光啟強(qiáng)調(diào)“高品質(zhì)和平價(jià)化”，稱(chēng)餐飲業(yè)已進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，競(jìng)爭(zhēng)從規(guī)模轉(zhuǎn)向質(zhì)量。但自助并非“救命稻草”：此前哥老官為挽救業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型自助，卻因食材品質(zhì)下降、品控失控加速退場(chǎng)，就是慘痛教訓(xùn)。

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押注自助：順勢(shì)而為還是趕晚集？

呷哺押注自助，是迎合“高性?xún)r(jià)比+品質(zhì)體驗(yàn)”的消費(fèi)趨勢(shì)，但也面臨“節(jié)奏滯后、模式同質(zhì)化”的挑戰(zhàn)。

湊湊作為集團(tuán)利潤(rùn)支柱，近年客流下滑、門(mén)店收縮，上線(xiàn)自助試圖拉回翻臺(tái)率。但人均150元以上的中高端火鍋已非大眾首選，雖憑借品牌知名度吸引了部分體驗(yàn)客，但在自助賽道已成紅海的當(dāng)下，高性?xún)r(jià)比競(jìng)品眾多，湊湊的優(yōu)勢(shì)并不突出。

自選/自助小火鍋賽道更是擁擠：企查查數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)在業(yè)/存續(xù)的“小火鍋”企業(yè)超2萬(wàn)家，門(mén)店近5萬(wàn)家，圍辣、龍哥等品牌已形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)?！斑炔改翀?chǎng)”模式與多數(shù)自選小火鍋差異不大，人均50元左右，品牌認(rèn)知度不足，入場(chǎng)偏晚，難在紅海中突圍，且需與主品牌呷哺拉開(kāi)差異。

“呷牛排”切入牛排自助空白市場(chǎng)，雖賽道有機(jī)會(huì)，但探店體驗(yàn)中規(guī)中矩，缺乏特色。人均百元的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)需靠產(chǎn)品組合與體驗(yàn)感支撐，否則易淪為“高配快餐”。更關(guān)鍵的是，自助對(duì)運(yùn)營(yíng)要求極高，食材成本、人力損耗、品控管理都是考驗(yàn)。

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跌落神壇后，呷哺的底氣何在？

呷哺曾因漲價(jià)與高端化丟失“平價(jià)小火鍋之王”的用戶(hù)心智，品牌老化、效率下滑、創(chuàng)新乏力導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。如今背水一戰(zhàn)的底氣，來(lái)自近30年沉淀的供應(yīng)鏈能力：從全球采購(gòu)、中央工廠(chǎng)加工到全國(guó)物流配送，形成完整體系。

餐飲業(yè)已進(jìn)入單店盈利為王的精細(xì)化時(shí)代，呷哺的子品牌未快速擴(kuò)張，而是小范圍試水打磨模型、驗(yàn)證盈利閉環(huán)，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略符合市場(chǎng)環(huán)境，但短期內(nèi)難靠新品牌翻盤(pán)。

自助只是“藥引子”，真正的解藥在于通過(guò)測(cè)試重新激活供應(yīng)鏈效率、回歸性?xún)r(jià)比初心、打磨可復(fù)制的盈利模型。呷哺能否借此擺脫“趕晚集”的宿命，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。