大疆正在以可怕的速度低調(diào)持續(xù)吸納著這個行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的一群人才。

在所有的中國科技公司里，大疆也是一個獨(dú)特的存在。它保持低調(diào)，卻在多個領(lǐng)域定義著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

近年來，有個現(xiàn)象被反復(fù)提及：大疆前員工們頻繁地出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司名單里、投資人的飯局上、以及獵頭的重點(diǎn)推薦名單里。

獵頭圈甚至流傳一句話：“大疆出來的人，是硬通貨?！本枚弥@句話在市場傳播中被悄然變形成另一種誤讀——大疆的人，留不住了。

然而，如果認(rèn)真審視這個判斷和事實(shí)之間的落差，就可以發(fā)現(xiàn)一個未曾了解過的真相。

先看經(jīng)營層面：2025年，市場傳聞大疆營收已逼近800億元；在一封流出的內(nèi)部信中，創(chuàng)始人汪滔（Frank）更是明確提到，公司預(yù)計(jì)將在2026年穩(wěn)定突破千億營收。

與此同時(shí)，大疆也不再只是那家“做無人機(jī)的公司”：在運(yùn)動相機(jī)領(lǐng)域，其全球市占率早已穩(wěn)定在6成以上；在全景相機(jī)市場，憑借一款單品Osmo 360就拿下近半壁江山。

產(chǎn)品節(jié)奏仍在加快，新賽道也在開拓。這一切無聲地回應(yīng)那個“人才流失”的敘事：如果大疆的核心創(chuàng)新能力在持續(xù)增強(qiáng)，組織韌性仍在不斷加固，那么問題的本質(zhì)，或許根本不是“留不留得住人”這個問題。

而更值得追問的是，在沖擊千億業(yè)務(wù)版圖的目標(biāo)下，大疆究竟如何在更多元的人才結(jié)構(gòu)下，構(gòu)建一種更具韌性的增長方式？

這不僅是理解大疆當(dāng)下狀態(tài)的關(guān)鍵，或許也將成為觀察中國科技公司進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段的一個典型樣本。

被誤讀的“人才流失”背后

通常在很多公司被反復(fù)討論“人才流失”時(shí)，往往意味著另一種信號：吸引力下降，優(yōu)秀的人開始撤退，組織的上升預(yù)期開始放緩?？纱蠼€沒有顯現(xiàn)出這類公司的典型特征。

外界之所以會形成“大疆人才流失嚴(yán)重”的印象，核心原因不是它真的留不住人，而是離開大疆的人太容易被“看見”。大疆的前員工們往往帶著極強(qiáng)的技術(shù)光環(huán)走向市場：他們?nèi)?chuàng)業(yè)、做產(chǎn)品、見投資人，天然更容易成為市場談資。于是，公眾看到的是“走出去”，看不到的是“流進(jìn)來”；看到的是熱鬧離職故事，看不到的是靜水深流、源源不斷的人才“活水”。

這是一種典型的認(rèn)知偏差：市場更容易記住戲劇性的流動，而忽略穩(wěn)定的大盤。

事實(shí)上，如果一個技術(shù)組織真的已經(jīng)被“掏空”，最直觀的標(biāo)準(zhǔn)，就是能力的變化。產(chǎn)品線會收縮、迭代節(jié)奏會放慢、跨賽道擴(kuò)張會變得吃力。而大疆這幾年的表現(xiàn)恰恰相反：它并沒有停留在無人機(jī)這一單點(diǎn)上，而是持續(xù)在手持影像、空間智能、低空經(jīng)濟(jì)等方向上發(fā)展創(chuàng)新。

更準(zhǔn)確地說，大疆當(dāng)下正在經(jīng)歷的，不是被動的“人才流失”，而是一次主動的“更多元開放的人才結(jié)構(gòu)升級”。

隨著公司從百億級邁向千億級，業(yè)務(wù)復(fù)雜度呈指數(shù)級上升。早期那種依靠“天才單兵”打天下的模式，難以支撐龐大系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。組織需要更多具備系統(tǒng)思維、跨部門協(xié)同能力和管理深度的復(fù)合型人才。

在這個過程中，部分早期風(fēng)格的員工可能因?yàn)榧寄軜渑c公司新階段的需求不再完全匹配，而選擇離開或轉(zhuǎn)向。這種流動，本質(zhì)上是組織為了適應(yīng)更高維度的競爭，而進(jìn)行的一次結(jié)構(gòu)性新陳代謝。

外界只看到了“有人出去”，卻忽略了大疆正在大規(guī)模吸納更具經(jīng)驗(yàn)的資深專家和組織管理者。真正決定公司狀態(tài)的，從來不是流出量，而是人才結(jié)構(gòu)的凈優(yōu)化程度。大疆近年的增長曲線證明，這場置換不僅沒有削弱組織，反而讓其根基更加深厚。

從“草本”到“木本”的必經(jīng)之路

要想理解大疆如今的人才棋局，有一個很重要線索，就是近日流傳在科技圈的那封出自大疆創(chuàng)始人汪滔的內(nèi)部信。

在年末給內(nèi)部員工的新年寄語里，汪滔用了一個很形象的比喻：早期的大疆更像“草本植物”——長得快，生命力旺盛，但組織結(jié)構(gòu)單??；隨著公司走到今天，它必須從草本進(jìn)化成“木本植物”，不僅要有茂盛的葉子，還要有足夠強(qiáng)的樹干和樹枝。

這個比喻精準(zhǔn)地呈現(xiàn)了大疆人才迭代的底層邏輯。

創(chuàng)業(yè)早期，科技公司的核心命題是“從0到1”，組織往往需要的是“天才型”工程師，那些能沖、能做、能把產(chǎn)品做出來的人。那時(shí)候，組織追求的是創(chuàng)新，誰能出活、誰能解決問題，誰就最重要。這個階段，企業(yè)的價(jià)值觀天然傾向于尊重“葉子”，即那些站在枝頭、負(fù)責(zé)光合作用的創(chuàng)新者。這是靠“葉綠素”（才華與激情）驅(qū)動的時(shí)代。

然而，當(dāng)企業(yè)駛?cè)肷钏畢^(qū)，挑戰(zhàn)的維度發(fā)生了根本性變化。

公司不再僅僅需要一群靠興趣和激情驅(qū)動的人，還需要能幫助公司搭體系、帶團(tuán)隊(duì)、做協(xié)同等“樹干型”人才。企業(yè)發(fā)展的重心，正從單純追求“葉綠素”的濃度，轉(zhuǎn)向構(gòu)建“纖維素”的密度——即那些沉默卻關(guān)鍵、能支撐系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的中堅(jiān)力量。

這也是為什么獵頭會感知到“大疆熱度”在上升。不是因?yàn)樗唵蔚卦跀U(kuò)招，而是因?yàn)樗谶M(jìn)行一場更深層的人才結(jié)構(gòu)重構(gòu)。過去行業(yè)對大疆的印象，更多是“極客密度高”；而現(xiàn)在，大疆在補(bǔ)的，是能支撐得起一個系統(tǒng)可持續(xù)化運(yùn)轉(zhuǎn)的人才。

這個過程和挑戰(zhàn)很多全球化科技公司都遇到過，只是大疆用了更富有哲學(xué)意味的反思在尋找屬于它的解法。

一個企業(yè)從百億走向千億，最難的往往不是再找到幾個聰明人，而是能把“聰明人很多”的組織，升級為“復(fù)雜系統(tǒng)也能穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)”的組織。前者靠天賦密度，后者靠結(jié)構(gòu)密度。前者能打漂亮仗，后者才能打持久仗。

所以，大疆當(dāng)下最值得注意的變化，不是它有沒有人離開，而是它在主動把“會做事的一群天才”升級成“能持續(xù)生長的組織”。

這也是為什么外界會產(chǎn)生一種錯覺：表面上，離職消息不斷；實(shí)際上，組織正在悄然加固。你看到的是水面上的流動，沒看到的是水面下的結(jié)構(gòu)重塑。

尊重“流動”的規(guī)律與人才的“長期主義”

比“留下所有人”更高級的能力是什么？

不是控制，不是綁定，而是形成一種穩(wěn)定的人才引力場：人可以離開，但對這家公司仍保有尊重、認(rèn)同，甚至在離開后仍然保有并繼續(xù)受益于來自這家公司的“財(cái)富”。

這恰恰是外界對大疆的種種解讀中最容易被忽視的一點(diǎn)。

在能窺到的一些大疆內(nèi)部講話的片段里，大疆寫進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀里“求真”，還體現(xiàn)在對客觀規(guī)律的尊重上——“人才是企業(yè)和社會的共同財(cái)富，人才流動本身是行業(yè)進(jìn)步和價(jià)值釋放的自然過程。”大疆愿意從社會中獲得人才，也愿意為社會培養(yǎng)更多具備創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力的人。

這句話聽上去很樸素，但其實(shí)非常不容易。因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司對人才的第一反應(yīng)，是占有；而真正成熟的組織，理解流動，尊重流動，并在流動中完成去往下一個階段的快速成長和迭代。

這種尊重也體現(xiàn)在一些感性的細(xì)節(jié)里。

比如春節(jié)前刷屏的“離職禮盒”事件。收到禮盒的不是在職員工，而是一批已經(jīng)離開多年的前員工。禮盒內(nèi)容與在職員工基本一致，從春聯(lián)紅包到徽章、茶具、鋼筆，一整套都很完整。有人在評論區(qū)感慨，離開大疆，更知道它的好；即使在的時(shí)候各種吐槽，誰離開后沒有曾以在這里工作過為榮。

這件事之所以會在人才矛盾突出的當(dāng)下，一度刷爆互聯(lián)網(wǎng)，在于它釋放出的信號：這家公司不是把員工當(dāng)作一次性資源。離開，不等于被刪除；記得，才是一家企業(yè)自信的包容。

在人才競爭越來越激烈的今天，這種關(guān)系處理方式，反而會構(gòu)成新的吸引力。因?yàn)轫敿馊瞬磐ǔＷ钤谝獾?，不只是薪酬和職位，還包括尊重、成長和組織氣質(zhì)。一個只會強(qiáng)調(diào)忠誠、不理解流動的公司，很難真正贏得最優(yōu)秀的人；相反，一個對流動保持開放、對前員工保持尊重和溫暖的組織，往往更容易形成對人才的“虹吸”效應(yīng)。

從更大的產(chǎn)業(yè)視角看，大疆正在完成一種身份變化：它不再只是一個制造爆款產(chǎn)品的公司，也不只是一個輸出硬科技創(chuàng)業(yè)者的地方，它更像一個開始形成自我迭代的升維系統(tǒng)。這個系統(tǒng)會有人離開，也會有人進(jìn)入；會向外溢出，也會向內(nèi)吸附。外界如果只盯著“走了多少人”，就會誤判它的真實(shí)狀態(tài)。

事實(shí)上，判斷一家技術(shù)公司有沒有變?nèi)酰詈玫臉?biāo)準(zhǔn)從來不是“有沒有離職”，而是三件事：還能不能吸引到高手、還能不能做出新東西、還能不能在更復(fù)雜的階段繼續(xù)增長。至少從目前看，大疆在這三件事上，都還站在上升通道里。

所以，關(guān)于大疆，真正值得被記住的，也許不是“又有誰離開了”，而是如今的大疆是一個人才的“活水庫”，動而不息，生機(jī)不止，出入之間，留下的永遠(yuǎn)是密度最高的“精華”。

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