出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國訓(xùn)

編輯/娜娜

近期，連鎖便利店品牌美宜佳部分門店被曝涉嫌售賣假煙，引發(fā)市場廣泛關(guān)注。這看似是一起商品真?zhèn)我l(fā)的輿情事件，實則折射出連鎖便利店體系在高風(fēng)險品類管理、加盟門店約束、區(qū)域督導(dǎo)效能及品牌底線執(zhí)行等方面的深層短板。

事件迅速發(fā)酵，不僅因為“假煙”本身敏感，更因其發(fā)生在連鎖體系內(nèi)。若只是個體門店違規(guī)，輿論震動或許有限；但當(dāng)問題出現(xiàn)在門店網(wǎng)絡(luò)龐大、社會認知度高的品牌身上，外界自然將其視為系統(tǒng)性管理問題，而非單店偶發(fā)失誤。

因此，行業(yè)真正需要反思的，并非“是否存在售假行為”，而是當(dāng)門店規(guī)模擴大、加盟網(wǎng)絡(luò)拓展、區(qū)域布局分散時，連鎖企業(yè)是否具備與規(guī)模匹配的規(guī)范經(jīng)營能力。問題雖顯于門店，實則拷問品牌方及其管理體系。

需明確的是，國內(nèi)卷煙屬專賣屬性強、經(jīng)營邊界法定的特殊品類，不能套用普通商品經(jīng)營邏輯。此事應(yīng)從“規(guī)范經(jīng)營”而非“采購技術(shù)”層面理解，不能簡單歸結(jié)為“總部未管好統(tǒng)一采購”。即便部分品類不適用統(tǒng)采統(tǒng)配，品牌方仍需為加盟門店建立清晰的合規(guī)要求、日常監(jiān)督與違規(guī)處置機制，這才是事件觸動行業(yè)神經(jīng)的核心。

一、品牌標(biāo)準(zhǔn)化≠經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化：系統(tǒng)底線需真正落地

許多連鎖企業(yè)談標(biāo)準(zhǔn)化，首先想到門頭、裝修、陳列、活動、系統(tǒng)的統(tǒng)一，這些關(guān)乎品牌形象一致性，至關(guān)重要。但消費者可見的統(tǒng)一，不代表經(jīng)營底線已統(tǒng)一。

門店是否出問題，往往由看不見的環(huán)節(jié)決定：紅線是否明確告知？門店遇異常是否知上報流程？區(qū)域督導(dǎo)巡店是否排查高風(fēng)險點？品牌方對違規(guī)行為是口頭提醒還是嚴(yán)肅處理？

簡言之，品牌標(biāo)準(zhǔn)化不等于經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖便利店的難點，從來不是外觀統(tǒng)一，而是經(jīng)營底線統(tǒng)一。若門店外在統(tǒng)一，高風(fēng)險品類卻存在理解偏差、執(zhí)行差異與管理空檔，連鎖體系越完整，風(fēng)險暴露時越易被放大。消費者不會區(qū)分責(zé)任主體，只會認定問題出在該品牌門店。

這是連鎖經(jīng)營的現(xiàn)實：品牌帶來規(guī)模紅利，也放大管理責(zé)任。門店可加盟，但信用屬品牌。消費者進店時，默認門頭一致則標(biāo)準(zhǔn)、底線一致。成熟的連鎖經(jīng)營，不能僅“看起來像系統(tǒng)”，更要“看不見的地方也像系統(tǒng)”，這是事件給行業(yè)的關(guān)鍵警示。

二、高風(fēng)險品類需紅線管理：區(qū)別于普通商品的三層要求

事件首條提醒：高風(fēng)險品類不能混于普通商品管理邏輯。

便利店對飲料、零食等普通商品的訂貨、陳列、盤點等流程成熟，但煙草、酒類、鮮食、藥品等高風(fēng)險品類，許多企業(yè)仍停留在“日常提醒”“事后處理”層面，這很危險。

高風(fēng)險品類的特征，不在于銷量，而在于出問題的后果遠超單個商品。普通商品問題影響損耗、毛利與滿意度；高風(fēng)險品類問題則涉及合規(guī)、監(jiān)管、輿情與品牌信用。

因此，高風(fēng)險品類應(yīng)被視為“品牌治理的紅線模塊”，需滿足三層特殊要求：

1. 單獨培訓(xùn)邏輯：不只是“依法經(jīng)營”，需讓門店聽懂、記住、做到：明確可售與禁售范圍；異常包裝、來源、投訴的處理方式；必須暫停銷售與立即上報的情況。

2. 單獨檢查邏輯：不能順帶查看，需成為巡店、抽查、暗訪的重點，前置排查問題，而非等輿情爆發(fā)再核查。

3. 單獨問責(zé)邏輯：普通經(jīng)營問題可輔導(dǎo)整改，高風(fēng)險品類踩線屬紅線問題，必須追責(zé)，不能混同常規(guī)流程。

若品牌方未從組織認知上提升高風(fēng)險品類管理高度，就等于將最易出問題的環(huán)節(jié)混入日常動作，前線忙碌時，最易忽略這些不能出錯的地方。

三、規(guī)范經(jīng)營靠機制：加盟體系需摒棄“門店自覺”

第二條提醒：加盟體系越大，越不能將規(guī)范經(jīng)營建立在“門店自覺”上。

品牌方管理加盟門店時，常預(yù)設(shè)簽合同、發(fā)制度、做培訓(xùn)后，門店會按規(guī)范執(zhí)行。但實際門店面臨營業(yè)、人員、庫存等多重壓力，現(xiàn)場管理是復(fù)雜情境下的判斷，若品牌方僅“講原則”，未細化可執(zhí)行動作，門店易憑經(jīng)驗、慣性、僥幸處理問題，高風(fēng)險品類上的錯誤判斷，后果會超出門店層面。

加盟體系的規(guī)范經(jīng)營，最怕制度多卻不硬、動作粗卻不細、后果模糊。有效規(guī)范不是讓門店“知道該做什么”，而是讓其明白：哪些動作不能做、做了的后果、品牌方如何發(fā)現(xiàn)、責(zé)任歸屬。

規(guī)則若僅寫在文件里，門店感受到的是彈性而非底線。高風(fēng)險品類被理解為“有空間”“可變通”，品牌方事后補救往往只是止損。加盟本質(zhì)是資源放大，也意味著執(zhí)行差異、風(fēng)險分散與管理難度的放大，總部、區(qū)域、門店間只要一層傳導(dǎo)失真，終端就可能出現(xiàn)經(jīng)營底線松動。

加盟體系要管的，不只是日常經(jīng)營動作，更是門店關(guān)鍵時刻的判斷。這種判斷不能賭人品，只能靠機制兜底。

四、巡店需盯經(jīng)營邊界：從“經(jīng)營導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“風(fēng)險導(dǎo)向”

許多便利店的區(qū)域督導(dǎo)體系成熟，巡店關(guān)注活動執(zhí)行、會員推廣、陳列等細節(jié)，但巡店多偏“經(jīng)營導(dǎo)向”，不夠“風(fēng)險導(dǎo)向”——關(guān)注門店銷售與現(xiàn)場順暢，卻未足夠關(guān)注是否踩線。對品牌有系統(tǒng)性殺傷力的，往往是“紅線未守”而非“銷售不佳”。

若巡店只盯經(jīng)營結(jié)果，不盯邊界，易出現(xiàn)門店表面正常、實則埋雷的情況。媒體曝光或監(jiān)管介入時，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)日常檢查未觸及關(guān)鍵風(fēng)險點。

行業(yè)應(yīng)反思巡查抽查能否前置：建立高風(fēng)險品類的抽查、異常復(fù)核、暗訪、問題封存機制，而非等投訴或監(jiān)管介入才“全面排查”。只有門店知道問題日常會被查、被追責(zé)，制度才會從紙面走到現(xiàn)場。規(guī)范經(jīng)營是現(xiàn)場“怕不怕被查、會不會被處理”的現(xiàn)實感，督導(dǎo)不能只做“經(jīng)營輔導(dǎo)”，還需承擔(dān)“風(fēng)險稽核”功能，否則易誤以為管理細致，卻忽略紅線事項。

五、違規(guī)處置需動真格：從表態(tài)整改到機制沉淀

類似事件后，企業(yè)通常會表態(tài)重視、反思、排查、整改，這是必要回應(yīng)，但真正決定制度能否建立的是違規(guī)成本。

高風(fēng)險品類管理最忌門店覺得“出問題最多整改”。若違規(guī)代價只是口頭教育、寫說明，門店感受不到風(fēng)險，只有當(dāng)后果與門店利益、加盟資格、區(qū)域責(zé)任掛鉤，規(guī)范經(jīng)營才從“倡議”變“約束”。

行業(yè)后續(xù)應(yīng)觀察的，不只是排查是否鋪開，更在于動作能否沉淀為長期機制：哪些門店退出、哪些責(zé)任被追究、哪些制度升級、哪些漏洞補上。只有做實這些，規(guī)范經(jīng)營才不是臨時反應(yīng)，而是組織治理能力。

企業(yè)可道歉整改，但關(guān)鍵不是“說得重”，而是“做得深”。若風(fēng)波后一切照舊，問題仍可能重演。違規(guī)處置的核心是借問題反向修補治理機制，推動制度前移、責(zé)任下沉、檢查升級、退出機制明確，規(guī)范經(jīng)營才從口號變能力。

六、未來競爭重點：治理能力決定長期競爭力

過去便利店競爭聚焦開店、搶點位、擴網(wǎng)絡(luò)、做加盟、下沉市場，這符合規(guī)模效應(yīng)業(yè)態(tài)的特點。但門店網(wǎng)絡(luò)擴大后，消費者不僅關(guān)注距離，更在意品牌是否可信。

信任不僅來自整潔、服務(wù)、商品豐富，更來自對品牌“有底線、守規(guī)則、少出錯”的穩(wěn)定預(yù)期。這種預(yù)期被打破，損失的是品牌系統(tǒng)信用，而非短期銷售額。

未來便利店競爭，不只是比門店數(shù)量、加盟速度、活動力度，而是比治理能力。能將數(shù)千家門店納入統(tǒng)一底線的，才算進入現(xiàn)代連鎖階段；只能復(fù)制門店、不能復(fù)制底線的，規(guī)模越大風(fēng)險越大。

長遠看，便利店行業(yè)已從拼密度、位置、促銷、流量，轉(zhuǎn)向拼更難的事：在高頻、分散、復(fù)雜的終端現(xiàn)場，穩(wěn)定復(fù)制組織底線。一包商品、一次操作、一個判斷，背后都是系統(tǒng)能力。管住看不見的地方，才擁有長期競爭力。

寫在最后

從規(guī)范經(jīng)營角度看，事件暴露的不僅是售煙問題，更是品牌方、總部及區(qū)域管理體系在高風(fēng)險品類日常管理、加盟門店約束、品牌紅線執(zhí)行穿透上的不足。

門店可逐家開出，但規(guī)則若未逐家落地，規(guī)模越大風(fēng)險越大。對所有便利店企業(yè)，最現(xiàn)實的提醒不是“某品類不能亂賣”，而是連鎖經(jīng)營最難的是復(fù)制底線，而非門店。

成熟的連鎖企業(yè)，不僅會擴張、招商、做活動，更會守邊界、控風(fēng)險、管好看不見的地方。便利店賣的不只是便利，更是“在這里買大體不會錯”的信任，這是連鎖零售最寶貴、最不能透支的資產(chǎn)。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com