本文來源：微信公眾號(hào)“復(fù)旦管院”，編輯：王菲妮，責(zé)編：黎舒婭，作者：劉圣明，原標(biāo)題：《從千問技術(shù)負(fù)責(zé)人出走看技術(shù)人才管理：頂尖人才“不是管出來的” | 智能涌見》

人類社會(huì)的發(fā)展進(jìn)程，本質(zhì)上是技術(shù)革命推動(dòng)生產(chǎn)力革新的歷史。蒸汽機(jī)解放了人力，電力拓展了時(shí)空維度，互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)了人際距離……每一次關(guān)鍵技術(shù)的誕生，都在改變生產(chǎn)方式與社會(huì)結(jié)構(gòu)，不斷拓寬文明的邊界。

2022年ChatGPT的橫空出世，讓人工智能首次以直觀形態(tài)進(jìn)入公眾視野。短短數(shù)年間，AI技術(shù)體系與產(chǎn)業(yè)生態(tài)快速演進(jìn)，從芯片算力到算法模型，從軟件工具到應(yīng)用場(chǎng)景，AI正引領(lǐng)當(dāng)下最深刻的生產(chǎn)力革命，推動(dòng)人類從信息時(shí)代邁向智能時(shí)代。

當(dāng)算法重塑商業(yè)邏輯、算力成為新型生產(chǎn)要素，人工智能不僅改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，更在重構(gòu)我們對(duì)管理、組織與創(chuàng)新的根本認(rèn)知。復(fù)旦管院特別推出“智能涌見”欄目，聚焦AI領(lǐng)域前沿動(dòng)態(tài)與深度變革，既追蹤技術(shù)演進(jìn)脈絡(luò)，也關(guān)注其背后的商業(yè)邏輯與社會(huì)影響。我們記錄這個(gè)時(shí)代的重大轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)老師、校友與同學(xué)們?cè)谥悄芾顺敝械囊痪€實(shí)踐與思考。在這里，技術(shù)與商業(yè)交匯，洞察與行動(dòng)并行——理解變革，方能引領(lǐng)變革。

本期，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系劉圣明副教授聚焦頂尖技術(shù)人才管理方式，分享科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何構(gòu)建有技術(shù)實(shí)力、凝聚力與廣闊視野的科技人才團(tuán)隊(duì)。

劉圣明

近日，千問（Qwen）大模型技術(shù)負(fù)責(zé)人林俊旸離職引發(fā)廣泛討論；今年2月，曾在AlphaGo項(xiàng)目中擔(dān)任核心角色的前谷歌DeepMind首席科學(xué)家David Silver也宣布離職。這些AI行業(yè)頂尖技術(shù)人才的出走，主要源于哪些原因？

劉圣明副教授：首先，AI行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性人才短缺。從供給端看，人才培養(yǎng)需要周期，AI領(lǐng)域?qū)I(yè)人才仍顯緊缺；從需求端看，AI技術(shù)帶來新商業(yè)機(jī)遇，傳統(tǒng)大廠與新興獨(dú)角獸紛紛布局這一藍(lán)海，對(duì)AI技術(shù)專家的爭(zhēng)奪日趨激烈。相關(guān)報(bào)告顯示，AI關(guān)鍵崗位人才需求與供給比例接近3.2:1，這種緊張局勢(shì)直接影響高端技術(shù)管理層的穩(wěn)定性，讓他們擁有更多發(fā)展選擇。

值得注意的是，這也為初創(chuàng)公司提供了與大廠競(jìng)爭(zhēng)的新機(jī)遇。大廠的技術(shù)人才儲(chǔ)備未必適配AI方向，各方相當(dāng)于在同一起跑線爭(zhēng)奪人才。例如后起之秀DeepSeek，啟動(dòng)階段就集中招募了大量AI、計(jì)算機(jī)、數(shù)學(xué)等領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，其中多數(shù)是90后、95后年輕人才。

其次，AI技術(shù)迭代速度極快。從ChatGPT橫空出世到OpenClaw的出現(xiàn)，從將AI視為簡(jiǎn)單工具到使其成為可自主工作的“智能體”，AI的發(fā)展方向與商業(yè)應(yīng)用存在高創(chuàng)新性和強(qiáng)不確定性。這導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與AI人才固有知識(shí)難以動(dòng)態(tài)匹配：企業(yè)對(duì)產(chǎn)品落地的理念隨顧客需求快速變化，而AI人才的技術(shù)理想往往較為堅(jiān)定，二者未必一致，使得高端技術(shù)管理人員傾向于尋找更契合自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)與理念的平臺(tái)。

與其他職能人才相比，頂尖技術(shù)人才有哪些顯著特點(diǎn)？企業(yè)管理者應(yīng)注意哪些問題？

劉圣明副教授：首先，他們通常擁有高學(xué)歷與深厚知識(shí)儲(chǔ)備，在特定領(lǐng)域有專業(yè)積累，且密切關(guān)注該領(lǐng)域前沿研究。其次，創(chuàng)新導(dǎo)向突出——研發(fā)工作本身就是突破原有認(rèn)知、探索新思路的過程，無論是漸進(jìn)式還是突破式創(chuàng)新，他們都傾向于持續(xù)探索與實(shí)驗(yàn)。最后，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈：他們懷抱理想，渴望實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，比如喬布斯立志改變世界，華為“天才少年”彭志輝積極在社交平臺(tái)分享創(chuàng)新想法，期望從工作中獲得成就感與自我價(jià)值滿足。

這些特質(zhì)使得技術(shù)型人才在管理上與非技術(shù)崗位存在明顯差異。例如激勵(lì)機(jī)制方面，真正優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人才更關(guān)注內(nèi)在動(dòng)機(jī)滿足，即自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)與工作意義感，而非薪酬、地位等外部激勵(lì)。企業(yè)需為核心科技人才提供一定自由空間，讓他們能投入短期未必盈利但長(zhǎng)期對(duì)技術(shù)突破有價(jià)值的工作。

不過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分科技人才存在認(rèn)知誤區(qū)：追求技術(shù)完美無可厚非，但需考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)。例如在科創(chuàng)企業(yè)中，研發(fā)部門與市場(chǎng)部門常產(chǎn)生矛盾——研發(fā)人員只關(guān)注技術(shù)是否極致新穎，忽略市場(chǎng)部門對(duì)客戶需求的訴求。企業(yè)不是大學(xué)實(shí)驗(yàn)室，無法不計(jì)成本追求技術(shù)突破，這要求企業(yè)制定差異化管理制度，引導(dǎo)研發(fā)人員在技術(shù)卓越與商業(yè)化可行性間找到平衡。

事實(shí)上，技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者失敗案例屢見不鮮，重要原因之一是科學(xué)家思維與企業(yè)家思維存在差異甚至沖突?？萍夹蛣?chuàng)業(yè)者只懂技術(shù)不懂管理，或傳統(tǒng)企業(yè)管理者只強(qiáng)調(diào)控制不尊重技術(shù)，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此，科技時(shí)代的管理者需找到平衡點(diǎn)：既要滿足科技人才的技術(shù)理想，又要為企業(yè)和股東創(chuàng)造實(shí)際利潤(rùn)。

企業(yè)為何留不住頂尖技術(shù)人才？

劉圣明副教授：本質(zhì)上，企業(yè)與員工的“不匹配”是離職核心原因，可從四方面分析：

第一，物質(zhì)不匹配。盡管研發(fā)人員以內(nèi)在動(dòng)機(jī)為主，但并非不需要經(jīng)濟(jì)回報(bào)?；拘匠?、股權(quán)激勵(lì)等物質(zhì)條件若與市場(chǎng)脫節(jié)，在AI人才極度稀缺的背景下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能提供更高待遇，直接影響留任意愿。因此，合理的物質(zhì)條件是吸引和留住科技人才的基礎(chǔ)保障。

第二，管理不匹配。管理方式與員工需求不符易導(dǎo)致離職。部分科技企業(yè)仍采用僵化高壓考核機(jī)制，如以KPI為核心的評(píng)估方法，或存在過度官僚化、不尊重技術(shù)人員、強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象。這些管理方式與研發(fā)人員的工作習(xí)慣和心理需求相悖，會(huì)打擊工作積極性，影響長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

第三，資源不匹配。即便提供豐厚物質(zhì)待遇并表現(xiàn)出尊重，企業(yè)能否為技術(shù)員工提供實(shí)現(xiàn)理想所需的資源是關(guān)鍵。例如是否能引入優(yōu)秀成員組建高水平團(tuán)隊(duì)，是否能提供必要的技術(shù)支持、渠道準(zhǔn)入等關(guān)鍵資源。若資源不足，研發(fā)人員的創(chuàng)新抱負(fù)難以落地，會(huì)促使他們另尋平臺(tái)。

第四，理念不匹配。高端科技人才離職中，理念不一致因素尤為突出。當(dāng)員工與企業(yè)在未來發(fā)展方向、技術(shù)應(yīng)用路徑等方面存在根本分歧時(shí)，易引發(fā)沖突。比如技術(shù)高管希望推動(dòng)開源項(xiàng)目，但公司政策明確禁止；OpenAI的Sam Altman離職又回歸，核心原因也是理念不一致引發(fā)的信任危機(jī)與人事變動(dòng)。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并非技術(shù)專家，如何優(yōu)化管理方式凝聚頂尖技術(shù)人才，打造有持續(xù)創(chuàng)新能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)？

劉圣明副教授：頂尖技術(shù)團(tuán)隊(duì)不是“管出來的”，而是“生態(tài)培養(yǎng)出來的”。AI時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需從“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)者”和“資源協(xié)調(diào)者”。留住頂尖科技人才的關(guān)鍵不在于約束，而在于釋放——釋放創(chuàng)造力，為他們掃清障礙。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需具備持續(xù)學(xué)習(xí)能力，拓展知識(shí)儲(chǔ)備。研發(fā)人員不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)職位高就認(rèn)可，更傾向于尊重技術(shù)能力，對(duì)能理解并進(jìn)行專業(yè)對(duì)話的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)產(chǎn)生信服感。

例如復(fù)旦科創(chuàng)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力營(yíng)的一位同學(xué)，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是基于人工智能的自動(dòng)化識(shí)別技術(shù)應(yīng)用，她本是文科出身，創(chuàng)業(yè)前從事銷售工作。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，她沒有忽視專業(yè)壁壘，通過積極學(xué)習(xí)技術(shù)與員工建立有效溝通平臺(tái)，獲得技術(shù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，取得良好管理效果。

第二，制定適配科技創(chuàng)新規(guī)律的考核方案。研發(fā)崗位與其他崗位存在根本差異，成果具有突破性和非線性特征，進(jìn)度與結(jié)果難以預(yù)測(cè)，可能投入大量資金后仍無法確定成果顯現(xiàn)時(shí)間或規(guī)模。因此傳統(tǒng)計(jì)劃管理與KPI考核模式不適用，更適合采用以貢獻(xiàn)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度為核心的OKR考核方式，或根據(jù)項(xiàng)目周期完成情況及實(shí)際成果貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)。薪酬結(jié)構(gòu)上，可采用基本工資與浮動(dòng)工資結(jié)合，并輔以動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)，尤其鼓勵(lì)技術(shù)入股，建立長(zhǎng)期綁定關(guān)系，為員工提供更自由的創(chuàng)新空間。

第三，尊重科技人才的心理需求與工作動(dòng)機(jī)。管理風(fēng)格上，應(yīng)為技術(shù)人才營(yíng)造安全感強(qiáng)、自由度高的工作環(huán)境。研究表明，員工心理安全感強(qiáng)時(shí)更易創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)新本身伴隨風(fēng)險(xiǎn)，在壓力小、無過度命令式管理的氛圍中，他們更愿意投入創(chuàng)新工作。

領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)。頂尖技術(shù)人才通常有較強(qiáng)愿景和成就驅(qū)動(dòng)力，科創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以企業(yè)使命和社會(huì)意義為核心，傳達(dá)改善人類生活、推動(dòng)世界進(jìn)步等美好愿景，而非僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益。此外，華為、谷歌等企業(yè)會(huì)用研發(fā)人員姓名命名重要技術(shù)突破，這種方式能極大激發(fā)其成就感與自豪感。

第四，設(shè)計(jì)關(guān)注研發(fā)貢獻(xiàn)與潛力的激勵(lì)機(jī)制。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分科創(chuàng)企業(yè)根據(jù)員工專利成果進(jìn)行股權(quán)分配或利潤(rùn)分成。例如鼓勵(lì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)按專利成果入股，專利帶來收入時(shí)，企業(yè)拿出一定比例給予專利所有人。這種激勵(lì)比一次性獎(jiǎng)金更能持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力。

第五，打造利于科創(chuàng)人才協(xié)同的組織結(jié)構(gòu)。追求快速創(chuàng)新的組織更適合采用打破部門邊界、強(qiáng)調(diào)相互配合的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，而非傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代嚴(yán)格分工和專業(yè)化的工作模式。傳統(tǒng)直線分工易造成部門隔離，而科技創(chuàng)新環(huán)境下需打破邊界，建立平臺(tái)型組織，讓成員跨部門、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作，發(fā)揮共享型領(lǐng)導(dǎo)力，共同參與項(xiàng)目，以應(yīng)對(duì)快速變化并將創(chuàng)新想法落地。這種靈活結(jié)構(gòu)更適配研發(fā)人員發(fā)展，有助于提升整體創(chuàng)新能力。