本文來(lái)自微信公眾號(hào)：嬉笑創(chuàng)客，作者：CB

網(wǎng)約車司機(jī)的工作時(shí)長(zhǎng)正持續(xù)增加，他們不得不通過(guò)延長(zhǎng)工作時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)客單價(jià)的持續(xù)走低，以維持原有的收入水平。

在最近一次深圳出差途中，一位50多歲的網(wǎng)約車司機(jī)向我講述了他的日常作息：每天清晨5點(diǎn)半便起床，為的是趕在充電樁空閑時(shí)段給車充電。7點(diǎn)正式出車后，他會(huì)一直工作到晚上10點(diǎn)。

中午他會(huì)休息一小時(shí)，吃完午飯喝杯茶，但不敢睡覺(jué)——因?yàn)橹灰晕⒋騻€(gè)盹，整個(gè)下午就會(huì)渾身乏力。于是他干脆一鼓作氣，堅(jiān)持到深夜。

起初我以為這只是這位司機(jī)的個(gè)別情況，畢竟是在特區(qū)打拼。但前幾天《晚點(diǎn)》的報(bào)道證實(shí)，這其實(shí)是普遍現(xiàn)象。

不得不說(shuō)，《晚點(diǎn)》近期的幾篇報(bào)道和采訪都很值得一讀。在這個(gè)人人沉迷抖音的時(shí)代，深度內(nèi)容又開始變得稀缺。

即便如此勤奮地每天工作十幾個(gè)小時(shí)，司機(jī)們?nèi)砸鎸?duì)收入逐年減少的現(xiàn)實(shí)。

在這樣的工作強(qiáng)度下，每天的目標(biāo)收入是450元，這還得靠運(yùn)氣。如果早高峰接到大量起步價(jià)的短途單，而缺少去機(jī)場(chǎng)、高鐵站的長(zhǎng)途單，日收入可能會(huì)跌到400元以下。

每月滿勤30天，扣除租車費(fèi)、充電費(fèi)等成本后，在深圳的到手收入也就幾千元，這與《晚點(diǎn)》的報(bào)道完全吻合。

而在兩三年前，同樣的工作強(qiáng)度，日收入能接近800元。

他們?cè)谑杖肷锌蓵r(shí)入行，將自己的身體和作息都調(diào)整成適應(yīng)網(wǎng)約車工作的模式。當(dāng)收入下降后，轉(zhuǎn)行和改變的可能性已微乎其微——年齡每增長(zhǎng)一歲，選擇就少一分。但人的主觀能動(dòng)性在這其中并沒(méi)有太多發(fā)揮空間，我們無(wú)法苛責(zé)個(gè)體。

在海外，有不少精英人群每5年就換一次行業(yè)，當(dāng)過(guò)兵、做過(guò)飛行員、進(jìn)過(guò)投行、當(dāng)過(guò)DJ，仿佛無(wú)所不能。但這只是極少數(shù)人，他們既有教育背景帶來(lái)的開闊視野，也受益于社會(huì)對(duì)年齡的包容，以及許多垂直行業(yè)長(zhǎng)期缺人、技能培訓(xùn)體系化的便利。

這些條件，對(duì)于一個(gè)后備勞動(dòng)力相對(duì)過(guò)剩、多數(shù)垂直行業(yè)尚未成熟的社會(huì)而言，還略顯超前。

我們常默認(rèn)人會(huì)拒絕被工具化，但有時(shí)，機(jī)制設(shè)計(jì)和市場(chǎng)環(huán)境會(huì)讓人在不知不覺(jué)中完成工具化過(guò)程，失去興趣，也失去反抗工具化的能力。

一個(gè)每天工作14小時(shí)的司機(jī)，沒(méi)有業(yè)余生活，也沒(méi)有家庭時(shí)間。這個(gè)機(jī)制將他變成了釘在駕駛位上的“人體智能”：商業(yè)運(yùn)作借用他的大腦做駕駛判斷，目前比智能駕駛更具可行性和性價(jià)比；借用他的四肢操控方向盤、油門和剎車，比全套智駕系統(tǒng)更穩(wěn)定。

對(duì)人的價(jià)值、潛力和多樣性的磨滅，總是令人痛心。這類工作還包括每天在大堂無(wú)所事事的保安、奔波于快遞單之間的小哥、地鐵里面無(wú)表情的安檢員。

即便如此，他們?cè)?到5年內(nèi)仍面臨隨時(shí)被替代的危機(jī)。

當(dāng)人連被工具化的價(jià)值都失去時(shí)，又該何去何從？

很多白領(lǐng)打工人甚至比藍(lán)領(lǐng)更迫切地面臨這種威脅。

我不相信全民基本收入（UBI）能實(shí)現(xiàn)，也不認(rèn)為技術(shù)突飛猛進(jìn)會(huì)讓所有人受益。人類歷史從未如此演進(jìn)，分配不會(huì)自動(dòng)平衡。最好的期望是，最底層人群能隨著物質(zhì)豐富，享受到比古代帝王更好的生活，這已是很理想的未來(lái)圖景。

當(dāng)然，過(guò)去幾年網(wǎng)約車司機(jī)收入下降的主要原因并非自動(dòng)駕駛或AI，而是《資本論》中提到的古老因素：后備勞動(dòng)力大軍日益龐大，人的可替代性增強(qiáng)，從而壓低了工資；工資降低又讓更多人掙扎在生存邊緣，進(jìn)而加入產(chǎn)業(yè)大軍。

過(guò)去100年，工業(yè)文明的解決方案是不斷提升科技水平，讓人從低技能勞工轉(zhuǎn)型為高技能勞工，發(fā)揮人的不可替代性和創(chuàng)造力。

但這條路徑的另一面是：人類整體或許在迭代升級(jí)，知識(shí)傳播、教育普及讓一代比一代更強(qiáng)，但對(duì)個(gè)體而言，轉(zhuǎn)型升級(jí)、學(xué)習(xí)新技能、實(shí)現(xiàn)技能遷移并非理所當(dāng)然。一大部分人可能永遠(yuǎn)被困在低技能陷阱中，無(wú)法脫身。

不過(guò)我想談的不只是這些老生常談，還有另一個(gè)側(cè)面。

當(dāng)無(wú)數(shù)人在抵抗被動(dòng)工具化時(shí)，也有很多人主動(dòng)希望被工具化。

如果一個(gè)組織機(jī)構(gòu)以流程為優(yōu)先，凡事都要求遵循程序，那么主動(dòng)將自己工具化，成為流程中不可或缺的牢固節(jié)點(diǎn)，可能確實(shí)是最優(yōu)生存策略。

比如大廠的中層，可能并不排斥工具化，甚至主動(dòng)讓自己工具化。而且，他們還會(huì)主動(dòng)改造組織，為自身工具化創(chuàng)造更有利的生存土壤。

一個(gè)節(jié)點(diǎn)型中層的核心作用，可能就是領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，重新梳理后傳遞給下層，并督促追蹤下層工作。

為了實(shí)現(xiàn)工具化，他們會(huì)無(wú)限放大這個(gè)過(guò)程的重要性，用各種復(fù)雜術(shù)語(yǔ)和管理體系，將自己層級(jí)的工作“專業(yè)化”，讓外人無(wú)法插手。

大廠病的底層，就充滿了這樣的病灶。

如果理解這是大廠無(wú)法根除的底層問(wèn)題，就能明白為什么恒生科技三巨頭會(huì)有不佳表現(xiàn)。

常年在VC投資一線，一開始大家都會(huì)問(wèn)“如果大廠這么做怎么辦？”，后來(lái)幾乎相視一笑——問(wèn)題和答案本就是一體兩面。

人是為了完成KPI而拼命，還是為了好奇心探索和實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值而努力，會(huì)造就兩種截然不同的組織體系和效率。

我們也?？吹健巴例埳倌杲K成惡龍”的現(xiàn)象：小廠成長(zhǎng)為大廠后，組織逐漸僵化。但這或許是好事——不斷有人才因無(wú)法忍受僵化而離開，創(chuàng)立新的企業(yè)。

什么會(huì)阻礙這種創(chuàng)新裂變的生死循環(huán)？大概是“大而不能倒”的觀念。

中國(guó)市場(chǎng)以“卷”著稱，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈。但單看龍頭企業(yè)的成長(zhǎng)與衰老速度，其替換率其實(shí)并不快。一旦成為龍頭，就有千種萬(wàn)種方式鞏固地位，利用更廉價(jià)的資本、更便捷的融資手段維持優(yōu)勢(shì)。

這確實(shí)是AI短期內(nèi)難以突破的壁壘之一，也是我之前文章提到的：人的組織和觀念是AI無(wú)法攻克的壁壘。

但我并非全然批判這種壁壘。因?yàn)橛袝r(shí)，給那些無(wú)法適應(yīng)時(shí)代、難以快速轉(zhuǎn)型的人提供最后保障的，正是這樣的人心和組織文化壁壘——就像人類因?qū)W會(huì)救助受傷同伴而誕生文明。

不過(guò)兩者有所區(qū)別：一種是市場(chǎng)化的“面子”下藏著組織僵化的“里子”，另一種是名正言順的兜底，給個(gè)體更多容錯(cuò)空間。只是我們往往難以區(qū)分，即便能區(qū)分，也會(huì)面臨成本由誰(shuí)承擔(dān)的問(wèn)題，永遠(yuǎn)在效率與公平之間掙扎、探尋。