本文來自微信公眾號：懶熊體育，作者：嘉木，原文標(biāo)題：《大型體育場館下半場，五個維度拆解真正的“商業(yè)運營能力”｜觀點有效》

在當(dāng)前城市建設(shè)進程里，“大型體育場館”是高頻提及卻易被誤讀的概念。一說到場館，人們常聯(lián)想到宏偉建筑、高昂建造成本，或是國際賽事、演唱會時的萬人盛況。

于是，判斷場館運營好壞，似乎只需看大型賽事、演唱會是否火爆，社交媒體是否刷屏，是否成網(wǎng)紅打卡地。

但從“城市資產(chǎn)”視角看，這種理解仍停留在表面。通過觀察香港啟德體育園、深圳大運天地等標(biāo)桿項目，我認為體育場館運營本質(zhì)并非“辦賽”“辦演”，而是將體育、文化、商業(yè)與城市生活融合的復(fù)合能力結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵不在于短期人氣，而在于讓空間、內(nèi)容與城市居民形成長期運轉(zhuǎn)的關(guān)系，最終轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定現(xiàn)金流與城市活力。簡言之，場館運營能力是把賽事演出、時間與人組織成“城市生活系統(tǒng)”的能力。系統(tǒng)成立，場館才是“城市資產(chǎn)”；否則，再宏偉的建筑也可能成“白象”（閑置資產(chǎn)）。

在探討這種能力與實際運營的結(jié)合前，先將場館及受眾分兩類：

其一，規(guī)劃中的未來項目，政府、投資方、業(yè)主方需打破“建筑先行”思維，把商業(yè)動線、業(yè)態(tài)配比、空間敘事邏輯前置到設(shè)計階段。若建設(shè)時忽略這些，后期運營會有“先天性結(jié)構(gòu)缺陷”，難以彌補。未來場館不再“為賽而建”，設(shè)計要服務(wù)長期現(xiàn)金流模型，而非僅滿足短期賽事硬件要求。

其二，已建成項目，希望啟發(fā)運營者識別資產(chǎn)短板（需求判斷偏差或業(yè)態(tài)組織松散？）。雖物理空間難大改，但可通過調(diào)整“運營顆粒度”策略和“空間精細化”體系激活存量資產(chǎn)，靠市場化商業(yè)開發(fā)提升NOI（凈運營收入）。

接下來，從以下5個維度探討大型體育場館的商業(yè)運營能力。

運營起點：需求判斷能力

所有運營的起點，不是辦賽事或開演唱會，而是對城市需求的判斷。

但現(xiàn)實中，很多大型體育場館判斷需求時，常依賴宏觀“人口規(guī)?！被颉罢邔?dǎo)向”，甚至認為城市大、人口多，場館就天然有商業(yè)價值。

然而，消費是結(jié)構(gòu)問題而非簡單數(shù)量問題。同規(guī)模城市，不同區(qū)域消費結(jié)構(gòu)差異大：有的偏向高頻生活消費，有的適合目的型消費；有的城市愛夜生活，有的看重家庭活動。需求判斷偏差，會讓后續(xù)賽事引進、商業(yè)規(guī)劃偏離方向，導(dǎo)致場館雖大且頂配，卻難有穩(wěn)定客流。

傳統(tǒng)模式里，場館是“二房東”收固定租金。淡季或無大賽時，場地空置，設(shè)備維護成本高、利用率低，收入幾乎為零。

香港啟德體育園是踐行“體驗經(jīng)濟”邏輯的好例子。香港旅游業(yè)受高物價、高人力成本沖擊，需從“購物游”轉(zhuǎn)向“體驗游”。啟德體育園的成功，不僅因超百億投資，更因精準(zhǔn)判斷香港城市轉(zhuǎn)型需求。其草皮系統(tǒng)和開合式天幕不只是技術(shù)展示，更是排他性定價權(quán)，能讓同一場地一周內(nèi)無縫切換“草地賽事”和“頂級演唱會”。

這帶來收益模式質(zhì)變：不再只賺租金，而是賺“綜合服務(wù)費”。特殊硬件使其能承接頂級IP，獲得可觀票房分成和商業(yè)開發(fā)收益，極致提升資產(chǎn)利用率，帶動“即來即走、在地消費”的短時高密度經(jīng)濟模式。

思考：啟德體育園承接英超亞洲行、C羅梅西訪港、大灣區(qū)全運會等頂級流量，還有酷玩樂隊、BLACKPINK、i-dle、周杰倫等頂流演唱會，重塑香港文旅基因。專業(yè)場館運營首先要回答：場館在城市生活中扮演什么角色？是國際賽事競技場、市民日常運動場，還是城市文旅新地標(biāo)？

運營核心：業(yè)態(tài)組織能力

建設(shè)時，大型體育場館常以“座位數(shù)”為衡量標(biāo)準(zhǔn)。但進入運營時代，僅“裝滿人”遠遠不夠。

場館本質(zhì)是巨大關(guān)系系統(tǒng)。周邊商業(yè)空間、配套設(shè)施、交通節(jié)點各有角色：有的負責(zé)引流（如露天巨幕、地標(biāo)建筑），有的承擔(dān)利潤（如高端餐飲、VIP包廂卡座），有的構(gòu)建社交場景（如球迷廣場、文創(chuàng)市集）等。運營能力體現(xiàn)在讓這些業(yè)態(tài)形成互相強化的結(jié)構(gòu)，而非簡單物理堆砌。

傳統(tǒng)做法中，場館周邊商業(yè)就是“賣吃喝”，招商邏輯是“誰租金高誰上”，餐飲品牌千篇一律，與場館內(nèi)容無關(guān)。

深圳大運天地的“票根經(jīng)濟”與配套商業(yè)組織能力值得參考。它以賽演票根為唯一憑證，由政府牽頭、商圈聯(lián)動，在特定時間窗口（演出日±1天）提供“食、住、行、游、購、娛”全鏈條折扣與特定服務(wù)。

這不是簡單憑票打折，而是業(yè)態(tài)重構(gòu)：未按常規(guī)商業(yè)邏輯招商，而是按“粉絲動線”招商，構(gòu)建“粉絲—偶像—消費”的情感連接。粉絲拿票根，是為找“偶像同款”或“限定周邊”消費。同時，將餐飲、零售、體驗與粉絲服務(wù)結(jié)合，推出兌換餐飲折扣、參與抽獎、購買限定文創(chuàng)周邊等現(xiàn)場互動。

思考：這種業(yè)態(tài)組織讓“觀看賽演”和“吃喝玩樂”形成閉環(huán)。演唱會不僅帶來瞬間流量，更通過商業(yè)將流量轉(zhuǎn)化為成倍消費價值，開業(yè)初期就形成高人氣與社交傳播聲量。這里變現(xiàn)的是什么價值？

運營表達：空間敘事能力

許多場館運營團隊常把大量精力放在賽事和明星上，希望靠持續(xù)制造話題維持關(guān)注度。短期有效，但如果場館空間本身缺乏意義，所有運營動作都會消耗資源。

未來場館運營有深層特征：空間本身是成立的。這里的“成立”不是指建筑結(jié)構(gòu)，而是空間能承載某種生活方式或情緒體驗。人們來此不只是看比賽演出，更是參與一種場景。

傳統(tǒng)做法中，場館就是“場子”，觀眾看完就走。空間冰冷，缺乏互動，除賽演活動外無其他吸引力。

上海西岸夢中心可作參考，它利用原運輸碼頭工業(yè)遺存，打造國內(nèi)首座音樂劇定制“西岸大劇院”。得益于“第三空間”打造，它沒把劇院做成高高在上的藝術(shù)殿堂，而是建了極具特色的“在水長廊”觀景陽臺，讓觀眾180度俯瞰黃浦江夜景，將“看劇”與“看江景”、“藝術(shù)體驗”與“城市漫步”結(jié)合。

它把看劇的“前戲”拉長，實現(xiàn)體驗前置：觀眾愿意提前2小時來，不是趕場，而是享受“在水長廊”的日落。其優(yōu)勢是用空間講故事，讓場館不再是功能性容器，而是城市生活方式的目的地。這樣的空間本身成為吸引人們停留的理由，而非僅靠賽演活動。

思考：你的場館、空間，有什么賽演之外讓人流連的故事和理由？

運營持續(xù)性：時間營造能力

大型體育場館不是建成后“靠天吃飯”的系統(tǒng)，更像持續(xù)變化的生態(tài)。

全球很多場館在舉辦奧運會或世界杯時成功，賽后卻淪為閑置資產(chǎn)。不是空間不好，而是運營沒管理好時間。成熟場館需具備全時段運營能力：賽演時是狂歡中心，平時是健身、休閑、體驗、遛娃的日常生活空間。

傳統(tǒng)運營是“脈沖式”的，周末賽演日人山人海，周一到周五門可羅雀。運營者往往只盯著比賽日的幾小時，忽略其余160多個小時。

看看“蘇超”對部分場館的賦能及日常與周期化運營落實。得益于“去中心化”社群效應(yīng)，場館能全時段運營，不是運氣好，而是鎖定“在地性”。它們沒把場館做成高大上地標(biāo)，而是“社區(qū)健身場”，除周末比賽日，場館周邊商業(yè)借助“全民體育”熱度，引入日常健身、青訓(xùn)、體育培訓(xùn)。

利用爆火的“蘇超”反向?qū)Я鹘o日常培訓(xùn)和大眾健身。一邊是外地旅客來看比賽，一邊是本地居民非賽時來健身、吃飯。比如泰州，主場比賽帶動當(dāng)?shù)厣虡I(yè)客流環(huán)比激增60%。這種模式雖得益于“賽事帶動消費”的文體旅商產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，但關(guān)鍵是能迅速把握機會，打破“專業(yè)”與“大眾”的次元壁，用“城市草根”賽事熱度填補日常運營成本。

思考：運營本質(zhì)是時間切片管理。日常時段，你的場館能形成什么消費理由，避免“一場賽演后的冷清”？

運營落點：現(xiàn)金流能力

所有場館運營討論，若最終不落到現(xiàn)金流上，都是不完整的。

大型體育場館可以熱鬧、有傳播力，但若無穩(wěn)定NOI（凈運營收入），難稱成功。場館現(xiàn)金流不僅來自租金，還來自商業(yè)分成、廣告贊助、特許經(jīng)營、流量變現(xiàn)等多元化收入。

看上述例子的回報特點：

啟德體育園通過可移動草皮系統(tǒng)和開合式天幕，靈活切換“草地賽事”與“演唱會”模式，大幅提高場地利用率和租金收益；媒體中心與球員通道的緊密設(shè)計，提升了轉(zhuǎn)播收益和專業(yè)服務(wù)收入；

大運天地通過“集郵式”商業(yè)消費活動（限定周邊、明星標(biāo)簽）延長粉絲停留時間，提高綜合客單價；

上海西岸以內(nèi)容先行，完成區(qū)域標(biāo)簽建立，實現(xiàn)內(nèi)容多角度敘事變現(xiàn)；

蘇超主場融合日常與周期化運營，“賽事帶動消費”填補日常運營成本，實現(xiàn)創(chuàng)收。

新場館若規(guī)劃時不植入這些基因，建成后將面臨巨大改造成本和運營風(fēng)險。

老場館若不用這些邏輯重組現(xiàn)有資源，將永遠停留在“靠天吃飯”的初級階段。

真正的商業(yè)運營能力，不在于建多大的建筑，而在于能否用這五個維度，把建筑變成有生命力的“城市有機體”。本質(zhì)上，是從“物理空間擁有者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧罘绞浇M織者”。

成熟商業(yè)體系中，“大型體育場館運營”往往是隱形的。因為需求結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、業(yè)態(tài)體系成熟時，僅能維持基本運轉(zhuǎn)。

國內(nèi)大型體育場館正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。許多城市標(biāo)志性場館供給增長快，但運營模式需不斷演化。這種環(huán)境下，場館資產(chǎn)本身不穩(wěn)定，能否持續(xù)產(chǎn)生價值，很大程度取決于“運營能力”。

因此，國內(nèi)場館資產(chǎn)分化越來越明顯。真正優(yōu)秀的場館，不是造價最昂貴或單場演唱會票房最高的，而是能建立穩(wěn)定運營體系的——懂得判斷城市需求、組織業(yè)態(tài)、用空間講故事、營造時間，以及實現(xiàn)可持續(xù)變現(xiàn)和商業(yè)價值。