出品/茶咖觀察

撰文/蒙嘉怡

國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)在經(jīng)歷爆發(fā)式增長(zhǎng)后，正進(jìn)入細(xì)分的新階段。

一方面，行業(yè)兩極格局日益固化：瑞幸、庫(kù)迪主導(dǎo)平價(jià)市場(chǎng)，星巴克堅(jiān)守高端體驗(yàn)賽道，各自筑起規(guī)?；蚱放票趬?；另一方面，持續(xù)數(shù)年的9.9元價(jià)格戰(zhàn)于2026年初落幕，庫(kù)迪宣布結(jié)束“全場(chǎng)9.9元不限量”活動(dòng)，瑞幸也收縮了低價(jià)產(chǎn)品覆蓋范圍。這標(biāo)志著市場(chǎng)告別“燒錢(qián)換規(guī)?！保D(zhuǎn)向單店健康模型與可持續(xù)盈利能力的比拼。

在此轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，2022年成立、獲三輪近億元融資的比星咖啡，提出“短期看齊Manner，長(zhǎng)期靠攏瑞幸”的目標(biāo)，既顯野心又具張力。近日，茶咖觀察對(duì)話比星副總經(jīng)理、海外CEO錢(qián)逸鳴，探討這家“平價(jià)精品咖啡”品牌如何在既定格局中尋找生存發(fā)展邏輯。錢(qián)逸鳴曾擔(dān)任消費(fèi)行業(yè)投融資顧問(wèn)，協(xié)助比星完成兩輪融資，2024年加入后負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)。

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短期對(duì)標(biāo)Manner，長(zhǎng)期看齊瑞幸

當(dāng)前千店規(guī)模品牌已分層：瑞幸、庫(kù)迪等主導(dǎo)15元以下平價(jià)賽道；星巴克占據(jù)30元以上高端市場(chǎng)；15-25元價(jià)格帶僅有直營(yíng)模式的Manner跑出。錢(qián)逸鳴認(rèn)為，這正是比星的機(jī)會(huì)。

這一判斷基于兩點(diǎn)：其一，瑞幸等品牌通過(guò)低價(jià)完成消費(fèi)者啟蒙，培育了億級(jí)日常飲用者。當(dāng)咖啡因攝取成習(xí)慣，部分用戶(hù)追求更好的豆子風(fēng)味與牛奶品質(zhì)，卻不愿支付溢價(jià)。比星瞄準(zhǔn)“多花3-5元，獲得感官體驗(yàn)明顯提升的咖啡”的增量需求。

其二，下沉市場(chǎng)連鎖精品咖啡供給空白，但消費(fèi)者認(rèn)知和需求已被線上內(nèi)容及一線城市趨勢(shì)帶動(dòng)。極海數(shù)據(jù)顯示，Manner超90%門(mén)店在二線及以上城市，皮爺咖啡超95%門(mén)店在二線及以上城市。而Manner等精品咖啡多采用直營(yíng)模式，制約了下沉滲透速度，為加盟模式的比星留下空間。

因此，比星短期策略是對(duì)標(biāo)Manner，深耕15-20元價(jià)格帶，以加盟模式搶占空白市場(chǎng)，計(jì)劃2026年底沖刺800家門(mén)店，先達(dá)千店門(mén)檻。長(zhǎng)期則對(duì)標(biāo)瑞幸，核心是以單店盈利能力平衡門(mén)店數(shù)量差距——若瑞幸單店盈利1萬(wàn)元，比星能盈利2萬(wàn)元，即可抵消部分?jǐn)?shù)量差異。這將壓力集中于一點(diǎn)：確保加盟商持續(xù)穩(wěn)定盈利。

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如何讓加盟商愿意投入？

在“平價(jià)精品”定位下，讓加盟商賺錢(qián)需平衡品質(zhì)、成本、管控與擴(kuò)張。

收入端，比星通過(guò)精細(xì)化產(chǎn)品矩陣與可復(fù)制爆品機(jī)制驅(qū)動(dòng)高毛利。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，經(jīng)典意式咖啡（美式、拿鐵）占比約40%，滿(mǎn)足日常需求，保障基礎(chǔ)客流與65%左右毛利；風(fēng)味產(chǎn)品（特調(diào)奶咖、氣泡咖）占比約60%，是差異化與利潤(rùn)核心，毛利比經(jīng)典產(chǎn)品高10-15個(gè)百分點(diǎn)；少量烘焙、周邊產(chǎn)品用于引流和提升客單價(jià)。綜合加盟商毛利率穩(wěn)定在70%左右。

更關(guān)鍵的是成熟的爆品機(jī)制：以上游原料定制為基礎(chǔ)，結(jié)合市場(chǎng)需求打造專(zhuān)屬風(fēng)味，再通過(guò)內(nèi)容化設(shè)計(jì)提升傳播度。如2023年白絲絨系列，定制乳基底形成記憶點(diǎn)，上新首日售10萬(wàn)杯，會(huì)員復(fù)購(gòu)率超35%；2025年羅小黑聯(lián)名黑芝麻系列，IP與風(fēng)味深度綁定，上新首日售20萬(wàn)杯。

供應(yīng)鏈方面，比星通過(guò)規(guī)模采購(gòu)和專(zhuān)屬定制優(yōu)化成本，強(qiáng)化產(chǎn)品差異化。成本控制上，采取差異化設(shè)備策略：核心城市用辣媽?zhuān)↙a Marzocco）咖啡機(jī)樹(shù)立專(zhuān)業(yè)形象；三線及以下城市用法國(guó)卡薩帝歐（Casadio）半自動(dòng)咖啡機(jī)，功能、口味相近但成本更低。

品控與管理上，比星建立總部數(shù)字化實(shí)時(shí)監(jiān)控與督導(dǎo)高頻線下核查體系。每位督導(dǎo)管理20-30家店，定期線下抽查，結(jié)合門(mén)店位置、客群、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)提供針對(duì)性建議。核心城市高價(jià)值點(diǎn)位設(shè)直營(yíng)店，打磨模型、展示品牌，規(guī)避加盟商風(fēng)險(xiǎn)，直營(yíng)門(mén)店占比約10%。

這套體系成效顯著：2025年比星同店GMV同比增長(zhǎng)30%，新增門(mén)店49%來(lái)自老加盟商增開(kāi)，上海85%加盟商穩(wěn)定盈利。

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出海：輔助布局與反向賦能

2024年，比星啟動(dòng)海外布局，由錢(qián)逸鳴負(fù)責(zé)。其出海并非以規(guī)模擴(kuò)張為主要目標(biāo)，更像一次模型測(cè)試，將咖啡帶回海外市場(chǎng)的實(shí)踐，既展現(xiàn)原有運(yùn)營(yíng)模型邊界，也催生反向思考。

印尼市場(chǎng)布局中，比星顛覆國(guó)內(nèi)邏輯：初期照搬國(guó)內(nèi)12元定價(jià)導(dǎo)致虧損，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)為低價(jià)即劣質(zhì)，遂上調(diào)至15-16元，結(jié)合節(jié)日滿(mǎn)減、套餐策略，單店業(yè)績(jī)翻番，日銷(xiāo)穩(wěn)定在五六百杯，回本周期約9個(gè)月。產(chǎn)品研發(fā)增加甜度、融入本地香料，上新節(jié)奏放緩；門(mén)店從快取店轉(zhuǎn)為帶吸煙區(qū)、注重社交的大店。

盡管進(jìn)展順利，印尼布局仍面臨挑戰(zhàn)：建店成本是國(guó)內(nèi)1.5倍，需一次性支付1-2年房租及押金；人員效率低、管理難、流失率高；施工周期長(zhǎng)；供應(yīng)鏈本地化尤其是包材采購(gòu)難。對(duì)此，比星采用“國(guó)內(nèi)+本地團(tuán)隊(duì)”直連模式，精細(xì)化盯控；制定本地員工激勵(lì)政策；優(yōu)先選擇本地設(shè)備供應(yīng)商；加快供應(yīng)鏈本地化解決包材問(wèn)題。

印尼探索還反向支撐國(guó)內(nèi)策略：當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)咖啡因濃度的敏感，強(qiáng)化了比星對(duì)國(guó)內(nèi)“品質(zhì)升級(jí)”趨勢(shì)的判斷；尋找咖啡豆源的經(jīng)驗(yàn)，為全球供應(yīng)鏈布局積累認(rèn)知。目前比星海外堅(jiān)持審慎節(jié)奏，計(jì)劃今年在印尼開(kāi)15-20家門(mén)店。

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結(jié)語(yǔ)

中國(guó)咖啡人均年消費(fèi)量約25杯，與全球近200杯平均水平差距大，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間廣闊。瑞幸完成市場(chǎng)教育后，消費(fèi)者升級(jí)需求釋放，15-25元中間價(jià)格帶有望誕生下一個(gè)規(guī)?；就疗放?，比星的探索或?yàn)樾袠I(yè)提供范本。

但考驗(yàn)仍在前方：與瑞幸全產(chǎn)業(yè)鏈布局相比，比星供應(yīng)鏈建設(shè)尚處發(fā)展階段；督導(dǎo)體系在管理半徑擴(kuò)大后能否維持精細(xì)化；不同設(shè)備策略是否稀釋品牌認(rèn)知統(tǒng)一性。這些問(wèn)題將成為比星實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)鍵。

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