出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

始于1920年洋品超市的伊藤洋華堂，曾在1990年代中期人氣鼎盛，2006年達(dá)集團(tuán)規(guī)模峰值，卻于2025年迎來分拆解體，祖業(yè)易主，回歸食品超市賽道。作為曾與永旺齊名的日本零售雙雄之一，其曲折變革之路為行業(yè)留下諸多深刻啟示。

一、分拆過程：一場震動行業(yè)的變革

1. 祖業(yè)地位的逆轉(zhuǎn)

2024年10月，7&i集團(tuán)設(shè)立中間控股公司約克HD，將伊藤洋華堂、LOFT等約30家企業(yè)納入麾下。2025年3月，美國貝恩資本以8147億日元（約合人民幣352.36億元）收購約克HD；同年9月，7&iHD與伊藤創(chuàng)始人家族分別回購35.07%和4.93%股份，最終貝恩掌控60%控制權(quán)。至此，作為7&iHD創(chuàng)始公司的伊藤洋華堂，淪為分拆后的關(guān)聯(lián)企業(yè)，家族企業(yè)史翻開新篇章。

2024年11月，創(chuàng)業(yè)家族代表伊藤雅俊及其大姐曾聯(lián)合伊藤忠商事嘗試回購，因資金不足取消MBO計(jì)劃，此舉被視為家族的最后努力。2025年日本企業(yè)并購案達(dá)約5000件，其中出售案4014件，金額15.7萬億日元，伊藤洋華堂祖業(yè)出售成為商業(yè)領(lǐng)域最受關(guān)注案例。

2023年起，7&iHD以效益變革為名推進(jìn)分拆：退出服裝業(yè)務(wù)聚焦食品藥品；收縮至東京首都圈黃金商圈，關(guān)閉低效店鋪；整合首都圈項(xiàng)目強(qiáng)化協(xié)同；出租中央廚房改善收益；建立透明監(jiān)控機(jī)制。

2. 上市計(jì)劃的醞釀

2025年9月，伊藤洋華堂社長山本哲也、約克HD社長石橋誠一郎與貝恩合伙人西直史共同亮相媒體。石橋誠一郎表示，約克HD與貝恩將推進(jìn)上市，并保持與持股35%的7&iHD在食品渠道的合作。他強(qiáng)調(diào)集團(tuán)一體化運(yùn)營的重要性，同時稱各企業(yè)仍將保持原有經(jīng)營節(jié)奏。

約克HD雖規(guī)模不大，但旗下企業(yè)均具較強(qiáng)經(jīng)營力：伊藤洋華堂105年、嬰兒本鋪93年、約克benimaru77年、ShellGarden、Denny’s Japan50年、LOFT38年，匯聚眾多老牌優(yōu)質(zhì)品牌。按規(guī)劃，2027年伊藤洋華堂將進(jìn)一步聚焦食品藥品，綜合超市及其他業(yè)態(tài)交予約克HD旗下Create Link統(tǒng)一運(yùn)營，以提升專業(yè)化效率，業(yè)務(wù)范圍回歸食品超市領(lǐng)域。

3. 家族血脈的延續(xù)

伊藤洋華堂起源于1920年吉川敏雄（伊藤雅俊舅舅）創(chuàng)辦的“羊華堂洋品店”。伊藤雅俊1945年加入家業(yè)，1958年接手店鋪更名“羊華堂”，1965年改為“伊藤洋華堂”，1972年上市，1973年成立7-11日本公司，1974年開啟便利店事業(yè)。2023年3月，7&iHD名譽(yù)會長伊藤雅俊逝世，終年98歲。

其長子伊藤裕久的兒子伊藤弘雅，先在咨詢公司歷練，后進(jìn)入約克benimaru超市，2024年主管數(shù)字化業(yè)務(wù)推出“OniGO”即時配送，現(xiàn)任伊藤洋華堂商品本部長，成為振興祖業(yè)的關(guān)鍵人物。日本總部懸掛的伊藤雅俊訓(xùn)示“顧客愿來、供應(yīng)商愿賣、銀行愿貸是商業(yè)基礎(chǔ)”，寄托著對企業(yè)的期望。

二、業(yè)績衰變的深層原因

1. 從行業(yè)標(biāo)桿到增長乏力

1965年后伊藤洋華堂店鋪與業(yè)績快速增長，成為綜合超市四大代表企業(yè)之一。1990年代后期達(dá)到頂峰，開始拓展中國市場，1996年成立成都伊藤洋華堂，1997年成立華糖洋華堂，2004年成立7-11北京公司。

日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，零售企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，綜合超市與百貨店同步衰敗，多數(shù)放棄服裝雜品轉(zhuǎn)向食品專營。2000-2005年伊藤洋華堂業(yè)績下滑，依賴7-11的增長紅利維持。

數(shù)源：中內(nèi)功《我的低價(jià)哲學(xué)》 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

2. 集團(tuán)化整合下的自主權(quán)喪失

2005年8月，伊藤洋華堂退市，9月與7-11、日本Denny's成立7&IHD控股公司，各子公司對等獨(dú)立，伊藤洋華堂無法獲得7-11股息，被迫改善收益。2006年3月新設(shè)伊藤洋華堂公司，鈴木敏文任會長、CEO，企業(yè)個性逐漸泯滅。

當(dāng)時7&iHD規(guī)模鼎盛：便利店11310家，綜合超市伊藤洋華堂178家、迪尼茲583家，百貨店崇光12家、西武18家，食品超市約克benimaru116家，還有餐飲、金融、IT服務(wù)，中國市場也布局多家門店。但2007年短暫回升后業(yè)績持續(xù)下降，媒體稱“HD化開啟了凋落之路”。

3. 高層內(nèi)訌與核心人物出局

2015年集團(tuán)計(jì)劃5年內(nèi)關(guān)閉40家伊藤洋華堂店鋪、裁減總部三分之一員工，矛盾加劇。2016年鈴木敏文提議罷免社長井阪隆一遭董事會否決，被迫辭職，僅獲名譽(yù)顧問稱號，其子鈴木康弘（CIO）也隨父退出，數(shù)字化項(xiàng)目被視為負(fù)資產(chǎn)。

評論家大前研一指出，創(chuàng)業(yè)家伊藤雅俊派與職業(yè)經(jīng)理人鈴木敏文派的內(nèi)斗導(dǎo)致企業(yè)口碑下滑。井阪隆一原為7-11后備力量，2016年接任社長，任期內(nèi)出售崇光西武百貨、分拆伊藤洋華堂，被視為轉(zhuǎn)折性人物。2016年后伊藤洋華堂陷入深度虧損，快速沒落。

4. 運(yùn)營低效的核心問題

流通行業(yè)有“強(qiáng)大超市即制造業(yè)”的說法，食品制造是關(guān)鍵。2023年度高端超市成城石井純利潤率10.9%、ROA15.4%，其自加工熟食甜點(diǎn)實(shí)現(xiàn)制販一體化，產(chǎn)品受消費(fèi)者認(rèn)可。相比之下，伊藤洋華堂商品開發(fā)與運(yùn)營效率差距明顯，中國顧客反饋也聚焦商品問題。

業(yè)內(nèi)建議伊藤洋華堂需強(qiáng)化食品制造創(chuàng)新力，建立一體化體系；考慮特許加盟擴(kuò)大銷售；加強(qiáng)線上顧客溝通扭轉(zhuǎn)口碑。

三、變革帶來的三點(diǎn)啟示

1. 官僚化決策的滯后性

組織機(jī)制僵化時需強(qiáng)力推動變革，官僚化決策因利益格局固化難以進(jìn)步。井阪隆一承認(rèn)企業(yè)“應(yīng)對變化能力弱”，日本經(jīng)濟(jì)新聞社論也指出“經(jīng)營改革太晚”，內(nèi)部管理僵化、變革遲緩是衰敗主因。

2. 國際運(yùn)作能力的缺失

北美股東推動分割低效業(yè)務(wù)，保留7-11優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2023年出售崇光西武百貨因信息不透明引發(fā)罷工，隨后打包出售控股公司。伊藤順朗認(rèn)為不同業(yè)態(tài)應(yīng)各自競爭，但集團(tuán)在應(yīng)對國際資本與股東動議時缺乏平衡手段，導(dǎo)致7&iHD快速解體。

3. 底蘊(yùn)尚存，期待新機(jī)遇

約克HD內(nèi)伊藤洋華堂業(yè)績占比45%，約90家店鋪，在東京商圈與永旺等競爭。2025年改造后運(yùn)營出現(xiàn)“亮點(diǎn)”，員工積極性提升，但扭轉(zhuǎn)頹勢難度大。貝恩資本表示將繼續(xù)結(jié)構(gòu)改革，優(yōu)先投資存量店鋪，包括數(shù)字化、開店與并購，未來聚焦東京首都圈并謀求上市，其他區(qū)域需高質(zhì)量運(yùn)營。

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