出品/有哥供應(yīng)鏈

3月11日，華萊士正式完成新三板摘牌。從十年前登陸新三板的風光，到成長為西式快餐規(guī)模之王，再到如今的摘牌動作，這家本土品牌的每一步都牽動著行業(yè)神經(jīng)。

華萊士對外表示，摘牌是為了提升決策效率、降低運營成本。這一結(jié)果，其實早已在不少業(yè)內(nèi)人士的意料之中。

巔峰時期門店超2萬家的“西快規(guī)模王”，內(nèi)部究竟發(fā)生了哪些變化？西式快餐這個競爭激烈的賽道又出現(xiàn)了怎樣的動蕩？退市后的華萊士，能否找到屬于自己的“新藍?！?？讓我們從這次摘牌事件中一探究竟。

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十年狂奔：從0到2萬+，本土西快的崛起樣本

華萊士的發(fā)展軌跡，堪稱中國本土西式快餐品牌崛起的縮影。1987年肯德基進入中國后，西式快餐賽道快速擴張，標準化產(chǎn)品、連鎖復制等“正規(guī)軍”模式帶來了全新的行業(yè)范式。西式快餐市場規(guī)模也從2000年的約100億元，一路增長至如今的超5000億元，且仍保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。

除了肯德基、麥當勞等外來品牌，本土西式快餐品牌如華萊士、德克士、塔斯汀等也紛紛涌現(xiàn)。其中，華萊士是最具代表性的一員——它專注下沉市場，走“農(nóng)村包圍城市”路線，以極致性價比站穩(wěn)腳跟。

2001年，創(chuàng)始人華氏兄弟湊齊8萬元開設(shè)第一家門店，開啟了品牌的發(fā)展之路。與肯德基、麥當勞的“高舉高打”不同，華萊士推出“123戰(zhàn)略”：1元可樂、2元雞腿、3元漢堡，奠定了極致性價比的核心定位，實現(xiàn)了與主流品牌的錯位競爭。

但低價并非制勝的全部，華萊士精準抓住了連鎖經(jīng)營的兩大關(guān)鍵：一是合伙聯(lián)營模式，將新店股權(quán)拆分為總部30%、店長/員工50%、區(qū)域合作方20%，讓員工與門店利益深度綁定；總部負責供應(yīng)鏈、品牌和品控，門店專注經(jīng)營，實現(xiàn)輕資產(chǎn)、低風險、高復制，既激發(fā)了員工積極性，也保障了門店活力。

二是深耕供應(yīng)鏈，自建中央廚房、面包廠和冷鏈體系，通過集中采購壓縮成本，支撐低價競爭力。供應(yīng)鏈也因此成為華萊士的核心優(yōu)勢之一。

憑借這些策略，華萊士加速擴張：2016年母公司華士食品登陸新三板；2018年門店突破1萬家，超過當時肯德基與麥當勞的門店總和；2019-2022年四年新增14710家門店，年增速超3000家；2023年門店峰值達20265家，員工超10萬，成為全球門店最多的西式快餐品牌，正式登頂“規(guī)模王”。

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存量時代的夾擊：華萊士的增長困境

2026年以來，不少餐飲創(chuàng)始人都有一個共識：餐飲行業(yè)已從增量時代徹底轉(zhuǎn)向存量時代。而華萊士或許是最先感受到這一變化的品牌之一。

巔峰時期2萬+門店、年增3000家的奇跡，在存量時代幾乎難以復制。市場飽和度提升、競爭加劇、投資回報收窄，所有品牌的核心問題從“擴張”轉(zhuǎn)為“求活”。

華萊士的快速增長曾得益于西式快餐行業(yè)的“東風”?？系禄?、麥當勞不僅帶來了標準化體系，還推動了配套供應(yīng)鏈的完善——雞肉、面包坯、醬料等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)涌現(xiàn)出眾多上市企業(yè)和龍頭企業(yè)，為品牌連鎖擴張?zhí)峁┝酥?，但也降低了行業(yè)入局門檻。

新銳品牌抓住機會，通過經(jīng)典品類微創(chuàng)新在市場中占據(jù)一席之地；而肯德基、麥當勞等頭部品牌也開始下沉，與華萊士展開直接競爭。至此，華萊士陷入了新銳品牌與頭部品牌的“雙面夾擊”。

此時，華萊士的核心競爭力似乎仍集中在價格上，但低價必然稀釋利潤。數(shù)據(jù)顯示，華萊士綜合利潤率僅3%，遠低于肯德基的20%和塔斯汀的10%以上。兩面夾擊下，華萊士的發(fā)展壓力不言而喻。

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退市不是終點：華萊士的新藍海探索

盡管面臨挑戰(zhàn)，此次退市對華萊士而言不失為一次務(wù)實選擇。新三板融資功能微弱，華萊士上市十年僅融資1000萬元，與近百億年營收相比杯水車薪；同時，每年審計、信披等合規(guī)成本約300萬元，遠超融資收益；加上股權(quán)集中、流通盤少、股價橫盤，上市已成為沉重負擔。退市，是止損的明智之舉。

退市后，華萊士獲得了更大的發(fā)展空間，也有了更多可能性：

1. 從價格內(nèi)卷到成本結(jié)構(gòu)重塑

不同于其他品牌卷產(chǎn)品、卷創(chuàng)新，華萊士一直聚焦價格競爭。但在存量時代，通過重塑成本結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的價格優(yōu)勢，或?qū)⒊蔀楹诵母偁幜?。存量博弈下，品牌需?a href="http://m.tbpl000603.cn/project/daxiaofei">消費者釋放利潤空間，而能否持續(xù)釋放并維持穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈能力。未來，利潤的挖掘和節(jié)流將集中在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，華萊士在這方面的優(yōu)勢，有望使其在價格競爭中占據(jù)主動。

2. 供應(yīng)鏈加碼：鞏固核心優(yōu)勢

供應(yīng)鏈始終是華萊士的最大優(yōu)勢。有哥供應(yīng)鏈認為，餐飲未來的競爭本質(zhì)是供應(yīng)鏈的競爭。華萊士擁有完善的供應(yīng)鏈體系，還投資、控股了大量關(guān)聯(lián)企業(yè)，深度綁定上下游，為未來競爭儲備了“彈藥”。強大的供應(yīng)鏈不僅能保持產(chǎn)品質(zhì)價比，還能讓其掌握行業(yè)上游命脈。

3. 出海業(yè)務(wù)進入爆發(fā)期

華萊士此前已在東南亞、北美、非洲等地區(qū)布局出海業(yè)務(wù)，并取得初步成果。其中，東南亞可能成為最大增長點：在印尼，華萊士拿下500所公立學校配餐權(quán)，自建智能養(yǎng)雞場和中央廚房，成本降低30%，整雞售價低于本土店1/3，全產(chǎn)業(yè)鏈模式成功跑通。這套“產(chǎn)業(yè)鏈+極致性價比”的打法已在海外驗證，隨著供應(yīng)鏈出海，品牌將形成“賣產(chǎn)品+賣服務(wù)”的多維模式，未來5年有望迎來海外開店爆發(fā)期。

結(jié)論

從崛起為規(guī)模王到面臨增長困境，華萊士的發(fā)展是中國餐飲行業(yè)的一個縮影。如今，整個行業(yè)正處于增量轉(zhuǎn)存量的變革中，變化也孕育著機遇，供應(yīng)鏈則是其中的關(guān)鍵一環(huán)。在激烈的市場競爭中，華萊士的未來之路如何走？讓我們拭目以待。

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