從清倉閉店到逆勢擴張，Gap如何在中國市場完成“縫合”？
這家美國服裝巨頭在中國市場的起伏經(jīng)歷，成為跨國品牌本土化重構的典型樣本，也為所有希望在中國市場長期發(fā)展的國際品牌，提供了一份值得參考的答卷。
四年前，美國知名時尚品牌Gap還在中國市場深陷閉店清倉的困境，外界普遍認為它將步其他折戟中國的國際品牌后塵。但如今，它已開啟全新發(fā)展篇章。
近期外媒報道顯示，經(jīng)過多年戰(zhàn)略調整，Gap中國業(yè)務在上一季度首次實現(xiàn)單季度收支平衡，這一突破為品牌注入新活力。隨后，其大中華區(qū)獨家運營商寶尊電商宣布，今年將在中國大陸新增50家門店，覆蓋一線至三線城市，還計劃年內重啟香港門店，展現(xiàn)出強勁的擴張態(tài)勢。
在當前復雜的國際環(huán)境下，這一消息頗具沖擊力。近年來，家樂福、GUESS、Forever 21等跨國品牌紛紛收縮或撤離中國市場，甚至宜家也關閉了部分商場。部分輿論借此唱衰中國市場，質疑其包容性與增長潛力。但Gap的逆勢反彈有力回擊了這一觀點：市場本身并無好壞之分，關鍵在于企業(yè)能否精準把握經(jīng)營之道。
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要理解Gap的“起死回生”，需回溯其品牌歷史與入華歷程。Gap于1969年誕生于美國舊金山，由Don和Doris Fisher夫婦創(chuàng)立。當時美國社會代際裂痕凸顯，“代溝”（Generation Gap）成為文化關鍵詞，品牌名便源于此，旨在通過簡潔休閑、價格親民的服裝彌合審美差異。牛仔褲、Logo衛(wèi)衣、基礎T恤等無過多裝飾的單品，成為其標志性符號，既不追逐潮流先鋒，也不固守傳統(tǒng)刻板，以“美式基本款”走進美國普通家庭。好萊塢女星莎朗·斯通穿著Gap高領衫亮相奧斯卡，更讓品牌影響力跨越階層。
進入中國前，Gap已布局亞洲，1995年在日本阪急開設首家亞洲旗艦店。但2010年正式入華時，它已錯失中國服裝市場第一波快時尚浪潮。2002-2007年，優(yōu)衣庫、Zara、H&M相繼入華并完成核心商圈卡位，而Gap前高管曾稱“等待中國中產階級成熟”，認為2010年后才是最佳時機。這一判斷雖顯審慎，卻讓Gap錯失先發(fā)優(yōu)勢，優(yōu)質鋪位被瓜分，消費者品牌認知已被競爭對手占據(jù)。
更關鍵的是，Gap引以為傲的“美式基本款”在中國市場缺乏差異化。優(yōu)衣庫同樣主打基礎款，但面料研發(fā)與供應鏈效率更勝一籌；Zara和H&M則以快速上新捕捉年輕消費者時尚需求。相比之下，Gap產品設計新意不足，供應鏈反應遲緩，從設計到上架周期遠長于對手，門店商品常顯陳舊。
盡管如此，Gap入華初期仍憑借品牌光環(huán)和對“80后”的精準把握快速發(fā)展。但隨著90后、00后成為消費主力，他們對個性化、國潮的追求以及對社交電商的依賴，讓Gap傳統(tǒng)模式顯得笨重。品牌試圖覆蓋所有消費者，卻未能錨定目標客群，形象在“國民品牌”與“折扣商場”間搖擺。
2016年后，Gap中國業(yè)務下滑，門店擴張放緩、閉店增加。此時品牌仍沿用全球統(tǒng)一運營策略，未根據(jù)中國消費者需求本土化調整，為后續(xù)危機埋下隱患。
2020年危機爆發(fā)，疫情沖擊線下零售，Gap中國門店大面積停業(yè)，銷售額驟降。旗下品牌Old Navy入華6年后因業(yè)績不佳，于2020年3月關閉所有渠道退出中國，不僅造成巨大損失，更動搖消費者信心。
2022年，Gap中國頹勢加劇，大規(guī)模閉店、頻繁促銷使其被貼上“前景堪憂”標簽。就在此時，品牌做出關鍵決策：當年11月，寶尊電商與Gap Inc.簽署收購協(xié)議，以4000萬美元現(xiàn)金收購Gap大中華區(qū)業(yè)務，通過旗下全資子公司收購負責運營該業(yè)務的兩家實體，協(xié)議為期20年，首期10年可續(xù)約兩次。
寶尊電商成立于2007年，長期為國際品牌提供電商代運營服務，對跨國品牌在華運作邏輯有深刻理解，且與Gap早有合作基礎。接手困境中的國際品牌挑戰(zhàn)巨大，寶尊需打破全球統(tǒng)一模式，重構Gap在華運轉邏輯。
改造從供應鏈開始。Gap中國不再依賴全球訂貨會，與本地制造商建立緊密聯(lián)系。核心棉質產品原材料實現(xiàn)本土規(guī)?；少徍?，采購周期大幅縮短，新品從研發(fā)到上市最快6周，追單兩周內可到倉庫。柔性供應鏈體系的建立，使其能靈活應對市場變化，擺脫冗長全球供應鏈的拖累。到2025年，商品設計與生產本土化比例超70%。
產品結構調整緊隨其后。Gap中國組建本土設計研發(fā)團隊，改良版型并融合本土文化。例如，中國團隊用半年時間改良衛(wèi)衣版型，增加面料克重與挺括感，滿足國內消費者對“松弛感與精致度平衡”的需求，這是基于本土洞察的深度重構，而非對全球模板的微調。
渠道策略也發(fā)生根本轉變。Gap中國不再執(zhí)著于高線城市核心商圈“大店模式”，而是采取靈活策略：一線及部分新一線城市保留直營店，負責標桿門店體驗升級；其他新一線及大部分二線以下城市，依托聯(lián)營合作伙伴以“合作店”形式快速拓展網(wǎng)絡。
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這種輕資產模式減輕了前期投入壓力，與合作伙伴共擔風險。到2025年底，Gap中國門店中聯(lián)營店占比接近40%。同時，品牌加碼數(shù)字化零售，強化私域運營、電商平臺及DTC渠道協(xié)同，形成線上線下深度融合的全渠道模式。
品牌敘事也在改變。過去Gap主打“小鎮(zhèn)休閑生活”，如今轉向“中國年輕人日常穿搭”靈感。與國內原創(chuàng)潮流品牌Melting Sadness、本土IP“上新了故宮”等合作，在保留國際調性的同時，植入與中國消費者對話的文化接口，讓品牌從冰冷Logo轉變?yōu)橄M者生活方式的一部分。
調整成效逐漸顯現(xiàn)。寶尊電商2024年一季度財報顯示，含Gap中國的品牌管理業(yè)務存貨周轉天數(shù)同比減少20天，提升了資金使用效率，降低了庫存風險。2025年，Gap中國收入同比增長超20%，第四季度首次實現(xiàn)單季度盈虧平衡，經(jīng)調整經(jīng)營利潤180萬元，成為寶尊接手后的標志性轉折點。
新一輪擴張意味著Gap不僅止住頹勢，還重啟了增長引擎。
Gap的歷程處于更大敘事背景中。部分跨國品牌在華收縮被簡單歸因于“中國市場失去吸引力”，但家樂福困境源于傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)衰退，GUESS式微則因產品更新慢、觸達年輕群體能力不足。這些案例表明，市場和消費者結構變化時，固守舊模式的企業(yè)必然面臨挑戰(zhàn)，而靈活調整、深度本土化的品牌仍有機會。
中國服裝市場競爭從未減弱。2025年，安踏讓FILA“起死回生”，帶領亞瑪芬集團扭虧為盈；雅戈爾通過多品牌矩陣完成轉型。這些案例顯示，中國企業(yè)對國際品牌的戰(zhàn)略重構，為其在華發(fā)展注入新動能，Gap故事是這一趨勢的又一例證。
市場好壞取決于經(jīng)營能力。Gap中國的經(jīng)歷傳遞出：中國消費市場體量與深度依然可觀，但成功不再依賴國際品牌光環(huán)，而在于能否理解消費者，以本土化速度、產品和敘事贏得認可。
寶尊對Gap的改造，是“以中國方式經(jīng)營國際品牌”的試驗，目前的成果證明，困境中的國際品牌通過適當策略和執(zhí)行力，完全可能在華實現(xiàn)二次增長。
當然，Gap中國前路仍有挑戰(zhàn)，能否在增長同時提升單店效益、實現(xiàn)可持續(xù)盈利，是檢驗轉型成效的關鍵。但從清倉閉店到盈虧平衡，從退出傳聞至重新開店，Gap在中國的曲線講述了“縫合”的故事：創(chuàng)始人用“代溝”命名品牌，意在連接不同世代；如今在中國，通過深度本土化改造，縫合的不僅是代際差異，更是國際品牌與中國消費者間的無形溝壑，這也是所有希望在華長期經(jīng)營的跨國品牌無法繞開的命題。
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