上周我在杭州逛了近一小時(shí)盒馬，此行目的不是采購(gòu)，而是觀察貨架上的商品變化。

變化趨勢(shì)非常清晰：盒馬貨架上的傳統(tǒng)品牌標(biāo)品越來(lái)越少，自有品牌、渠道聯(lián)名款、專屬定制款商品已經(jīng)占了大半。好不容易找到一款知名品牌的常規(guī)商品，旁邊往往就擺著一款配方、規(guī)格相近的盒馬自有款，不僅包裝設(shè)計(jì)更簡(jiǎn)約，售價(jià)也比品牌標(biāo)品低一些。

這種變化并不是盒馬單店的個(gè)例。

近三年來(lái)，國(guó)內(nèi)零售行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了多個(gè)標(biāo)志性變化：

零食折扣店重新梳理了大眾消費(fèi)品的價(jià)格帶；

胖東來(lái)成為國(guó)內(nèi)商超調(diào)改的參考樣本，越來(lái)越多超市開(kāi)始精簡(jiǎn)SKU、重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)；

山姆會(huì)員店、奧樂(lè)齊越來(lái)越受消費(fèi)者歡迎，但吸引用戶到店的核心已經(jīng)不是傳統(tǒng)品牌商品，而是渠道專屬的自有商品。

從表面看，這些零售業(yè)態(tài)定位完全不同，有的主打平價(jià)折扣，有的做會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店，有的是區(qū)域商超升級(jí)改造。

但把這些變化放在一起看就能發(fā)現(xiàn)，所有玩家都在做同一件事：把更多貨架位置，留給自己能夠定義品質(zhì)、控制供應(yīng)鏈、打造渠道差異化的商品。

對(duì)傳統(tǒng)品牌商來(lái)說(shuō)，這不是一件和自己無(wú)關(guān)的變化：線下零售貨架還在，但品牌進(jìn)入貨架的規(guī)則，已經(jīng)徹底變了。

為什么零售玩家都在發(fā)力自有品牌？

過(guò)去二十年，國(guó)內(nèi)連鎖零售行業(yè)的核心邏輯，很大程度上是“依托品牌商品吸引客流”。

消費(fèi)者沖著熟悉的品牌進(jìn)超市，超市靠品牌拿到穩(wěn)定客流，再把貨架位置和曝光資源賣給品牌商，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)這些收費(fèi)項(xiàng)目，都是這套行業(yè)邏輯下的產(chǎn)物。

但這套運(yùn)行了多年的體系，最近幾年開(kāi)始出現(xiàn)松動(dòng)。

電商的普及把消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣改成了“先搜索選品、再挑選平臺(tái)下單”，同一個(gè)品牌商品，消費(fèi)者可以在任意渠道買到，沒(méi)有必要非要到某一家超市購(gòu)買。

當(dāng)品牌商品無(wú)法再給零售渠道帶來(lái)獨(dú)家客流，零售商就必須找到新的獲客和盈利方式。

做自有品牌，就是零售商找到的最清晰的發(fā)展方向。

原因其實(shí)很直接：

第一，自有品牌的毛利空間更大。自有品牌砍掉了多層中間流通環(huán)節(jié)，零售商可以直接控制商品規(guī)格、定價(jià)和供應(yīng)鏈成本，最終的收益比賣品牌標(biāo)品高很多。

第二，自有品牌能打造渠道差異化。自有品牌只在對(duì)應(yīng)零售渠道售賣，消費(fèi)者想要買這款商品，只能到這個(gè)零售商的門(mén)店或線上渠道，能幫零售商牢牢鎖住客流。

第三，零售商能掌握貨架的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。過(guò)去零售貨架是品牌商的主場(chǎng)，零售商更像是出租位置的二房東。做大自有品牌之后，零售商不再只是賣貨的渠道方，也變成了商品定義方，掌握了整個(gè)渠道的主動(dòng)權(quán)。

所以你會(huì)看到，山姆靠會(huì)員體系加自有品牌，筑起了很高的商品壁壘；奧樂(lè)齊靠精簡(jiǎn)SKU加自有品牌，重構(gòu)了大眾商品的價(jià)格帶；盒馬靠自有品牌、聯(lián)名款和定制款，打造出了自己的渠道辨識(shí)度；區(qū)域商超在升級(jí)調(diào)改的過(guò)程中，也開(kāi)始重新梳理貨架，判斷哪些品牌值得保留，哪些品類更適合自己做。

這絕對(duì)不是巧合。

標(biāo)準(zhǔn)化的品牌商品最終只能陷入價(jià)格戰(zhàn)，零售商必須用新的差異化商品，給消費(fèi)者一個(gè)重新進(jìn)店的理由。

傳統(tǒng)品牌標(biāo)品的貨架空間，正在被系統(tǒng)性壓縮

這個(gè)行業(yè)趨勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)品牌商意味著什么？

答案很直接：傳統(tǒng)品牌標(biāo)品過(guò)去那種天然占據(jù)貨架位置的資格，正在不斷弱化。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公開(kāi)的數(shù)據(jù)顯示，2024年國(guó)內(nèi)超市百?gòu)?qiáng)企業(yè)的總銷售規(guī)模約為9000億元，同比漲幅只有0.3%；總門(mén)店數(shù)2.52萬(wàn)個(gè)，全年凈減少了2750家。整體銷售額沒(méi)怎么增長(zhǎng)，門(mén)店規(guī)模反而在縮水。

在這種存量競(jìng)爭(zhēng)的格局下，零售商只能從調(diào)整貨架結(jié)構(gòu)找新出路：加工類商品和自有品牌的份額不斷擴(kuò)大，留給傳統(tǒng)品牌標(biāo)品的空間，正在被系統(tǒng)性壓縮。

在這種背景下，零售商一定會(huì)重新梳理貨架價(jià)值。

過(guò)去，貨架的競(jìng)爭(zhēng)主要在品牌商之間展開(kāi)。誰(shuí)的品牌力強(qiáng)、愿意付更多費(fèi)用、經(jīng)銷體系鋪得廣，誰(shuí)就能拿到更多貨架位置。

現(xiàn)在，零售商會(huì)先問(wèn)一個(gè)新問(wèn)題：這個(gè)SKU有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)效率？能不能帶來(lái)穩(wěn)定復(fù)購(gòu)？能不能貢獻(xiàn)足夠毛利？能不能幫我打造渠道差異化？

當(dāng)零售商開(kāi)始用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩選商品，很多不上不下的品牌標(biāo)品處境就會(huì)變得很尷尬。

品牌標(biāo)品的優(yōu)勢(shì)，是消費(fèi)者認(rèn)知成熟、流通鏈路穩(wěn)定、用戶接受度高。但它的弱點(diǎn)也非常突出：全渠道都能買到，價(jià)格容易被對(duì)比，零售渠道沒(méi)法靠它做出獨(dú)家價(jià)值。

所以現(xiàn)在，零售商只會(huì)把貨架位置留給三類商品：

國(guó)民級(jí)強(qiáng)品牌，消費(fèi)者會(huì)明確點(diǎn)名要買，能幫門(mén)店吸引客流；

經(jīng)營(yíng)高效率商品，能穩(wěn)定貢獻(xiàn)銷售額和毛利；

自有品牌、定制款、聯(lián)名款，能打造渠道獨(dú)有性，差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

剩下那些不上不下的中端品牌標(biāo)品，貨架空間會(huì)被不斷壓縮。

這才是品牌商真正需要警惕的變化。

品牌商真正要關(guān)注的，不是某一款商品被下架，而是未來(lái)幾年，零售行業(yè)篩選商品的整體標(biāo)準(zhǔn)，都會(huì)徹底改變。

別用“大多數(shù)零售商做不好自有品牌”自我麻痹

最近行業(yè)里有一種聲音：大多數(shù)零售商都做不好自有品牌，所以傳統(tǒng)品牌商不需要把這件事太當(dāng)回事。

這個(gè)說(shuō)法，只對(duì)了一半。

如果單看單個(gè)零售企業(yè)，這個(gè)判斷是對(duì)的。做自有品牌門(mén)檻很高，需要零售商具備成熟的供應(yīng)鏈能力、選品能力、品質(zhì)管控能力、消費(fèi)者洞察能力，還需要長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)投入，不是隨便貼個(gè)自己品牌的標(biāo)簽就能叫自有品牌。

現(xiàn)在很多零售商確實(shí)還不具備這些能力。

但如果站在整個(gè)行業(yè)發(fā)展的角度看，這個(gè)判斷就站不住腳了。

行業(yè)的發(fā)展方向，從來(lái)不是由能力最弱的一批企業(yè)決定的，而是由走在最前面的頭部玩家拉動(dòng)的。

山姆已經(jīng)跑通了自有品牌模式，奧樂(lè)齊在持續(xù)推進(jìn)，盒馬在不斷加碼，胖東來(lái)也一直在強(qiáng)化自己的商品開(kāi)發(fā)能力。頭部零售玩家一旦跑出可復(fù)制的樣本，就會(huì)徹底改變消費(fèi)者對(duì)自有品牌的認(rèn)知。

過(guò)去很多人提到自有品牌，第一反應(yīng)是“低質(zhì)便宜的替代品”。但現(xiàn)在，習(xí)慣了山姆Member's Mark自有商品的消費(fèi)者，已經(jīng)不把它當(dāng)成退而求其次的選擇，反而認(rèn)可它是一種品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

這種消費(fèi)者心智一旦形成，就很難再逆轉(zhuǎn)。

所以，用“大多數(shù)零售干不好自有品牌”安慰自己，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是：你會(huì)低估頭部玩家對(duì)整個(gè)行業(yè)的拉動(dòng)速度。

真正該思考的問(wèn)題，不是“現(xiàn)在有多少零售能做好自有品牌”，而是“五年之后，零售貨架的篩選標(biāo)準(zhǔn)會(huì)變成什么樣”。

品牌商不是沒(méi)機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)的邏輯變了

很多品牌商覺(jué)得自有品牌只是零售商自己的事，不需要過(guò)多關(guān)注。但實(shí)際上，自有品牌只是行業(yè)變化的表象，更深層的改變是零售商正在重新定義自己和品牌商的合作模式。

過(guò)去，品牌商拿著成熟的標(biāo)品找渠道進(jìn)場(chǎng)，談的是貨架位置、渠道費(fèi)用、陳列排面和促銷活動(dòng)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多零售商更關(guān)心：你能不能和我一起開(kāi)發(fā)商品？能不能做渠道專屬規(guī)格？能不能根據(jù)我的客群、門(mén)店和價(jià)格帶，重新打造一套適配的供給？

這意味著，品牌商不是沒(méi)有生存機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)的邏輯徹底變了。

過(guò)去的機(jī)會(huì)在全國(guó)通路上，今天的機(jī)會(huì)在渠道定制、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、自有品牌供應(yīng)鏈和專屬商品線里。

很多品牌商對(duì)自有品牌有一個(gè)誤解：認(rèn)為做自有品牌就是零售商要把原有品牌踢出去，自己包攬產(chǎn)品的所有環(huán)節(jié)。

這其實(shí)只是其中一種形態(tài)。

實(shí)際情況是，大部分零售商的自有品牌，背后仍然需要有產(chǎn)能、有技術(shù)、有成熟品控能力的供應(yīng)商。真正能長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的，往往也不是只靠低價(jià)接單的代工廠，而是那些既懂產(chǎn)品、又能配合渠道做定制開(kāi)發(fā)的品牌型供應(yīng)鏈企業(yè)。

雙方的合作模式也不只是簡(jiǎn)單的OEM代工。

有的品牌和零售商做聯(lián)名，借渠道的影響力測(cè)試新品；有的品牌做渠道定制，圍繞對(duì)應(yīng)渠道開(kāi)發(fā)專屬口味、專屬規(guī)格、專屬包裝；有的品牌干脆劃出一部分產(chǎn)能和研發(fā)能力，專門(mén)服務(wù)特定的零售系統(tǒng)。

這已經(jīng)不是傳統(tǒng)的經(jīng)銷關(guān)系了。

因?yàn)楹献鬟^(guò)程里，融入了渠道的用戶數(shù)據(jù)、會(huì)員體系、動(dòng)銷能力和復(fù)購(gòu)運(yùn)營(yíng)。

它也不是簡(jiǎn)單的代工生產(chǎn)。

因?yàn)楹献骼镆踩谌肓似放品降募夹g(shù)、配方、品控和產(chǎn)品研發(fā)理解。

兩者深度結(jié)合，正在形成一種品牌和零售全新的綁定關(guān)系。

對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，這種合作不只是多了一個(gè)銷售渠道，更是獲得了一個(gè)進(jìn)入零售商核心商品體系的機(jī)會(huì)。

誰(shuí)能先讀懂零售商的新需求，誰(shuí)就更有可能成為零售端的長(zhǎng)期核心合作方。

品牌與零售需要共建全新的合作關(guān)系

品牌和零售，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的對(duì)立關(guān)系，而是互相依存的共生關(guān)系。

過(guò)去很多廠商矛盾，都來(lái)自舊的合作機(jī)制：品牌商希望鋪得更廣、壓更多貨給渠道；零售商希望拿到更多渠道費(fèi)用、更高的毛利；經(jīng)銷商夾在中間，承擔(dān)庫(kù)存、賬期和動(dòng)銷的全部壓力。

這套機(jī)制在行業(yè)增量時(shí)代還能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)檎w市場(chǎng)在增長(zhǎng)，很多問(wèn)題都可以被增長(zhǎng)掩蓋。

但到了今天，消費(fèi)需求越來(lái)越分散，渠道越來(lái)越多元，貨架位置越來(lái)越有限，單純靠壓貨、鋪貨、買陳列位，已經(jīng)很難解決當(dāng)前的增長(zhǎng)問(wèn)題。

自有品牌越來(lái)越火，本質(zhì)上不是零售商要消滅品牌商，而是零售商希望用更可控的方式組織商品供給。

這個(gè)變化，會(huì)徹底改變品牌和零售的合作關(guān)系。

合作邏輯會(huì)從“我給你貨架位置，你給我渠道費(fèi)用”，變成“我們一起開(kāi)發(fā)商品，一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一起分享收益”。

這句話聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但背后是整個(gè)行業(yè)邏輯的巨大變化。

對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，過(guò)去只要會(huì)賣標(biāo)品、會(huì)鋪渠道就夠了?，F(xiàn)在還要懂渠道的場(chǎng)景，能配合零售商做規(guī)格、口味、包裝和價(jià)格帶的調(diào)整，還要一起關(guān)注動(dòng)銷、復(fù)購(gòu)和消費(fèi)者反饋。

對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，也不能只盯著壓供應(yīng)商價(jià)格、賺更高毛利。自有品牌和渠道定制要真正跑通，背后必須搭建成熟的選品、開(kāi)發(fā)、品控和持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力。

如果兩邊的認(rèn)知不能對(duì)齊，本該達(dá)成的合作就沒(méi)法落地，本該釋放的增長(zhǎng)增量也會(huì)被錯(cuò)過(guò)。

品牌要抓住未來(lái)5年的重構(gòu)紅利

這正是我們籌辦中國(guó)自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)的原因——今年6月4日-5日舉辦的中國(guó)自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)，專門(mén)設(shè)置了三場(chǎng)面向品牌商的論壇。

第一場(chǎng)論壇主題為「品牌商雙軌化：全國(guó)通貨+渠道定制」，會(huì)討論品牌商如何在不打亂原有全國(guó)流通體系的前提下，把渠道定制業(yè)務(wù)跑通。

第二場(chǎng)主題為「區(qū)域零售變革與品牌的新機(jī)會(huì)」，會(huì)討論這一輪商超調(diào)改、SKU收縮和商品結(jié)構(gòu)重構(gòu)完成后，到底給品牌商留下了哪些新的增長(zhǎng)窗口。

第三場(chǎng)主題為「品牌×零售：聯(lián)合開(kāi)發(fā)與協(xié)同新機(jī)制」，會(huì)討論品牌與零售如何從過(guò)去的渠道費(fèi)用博弈，走向更深度的商品共創(chuàng)。

三場(chǎng)討論，回答的都是當(dāng)下品牌必須關(guān)注的核心問(wèn)題：

在零售重構(gòu)貨架格局的當(dāng)下，品牌商的位置在哪里？機(jī)會(huì)在哪里？又該用什么方式進(jìn)入零售新的商品體系？

這場(chǎng)大會(huì)不是一場(chǎng)單純的行業(yè)趨勢(shì)分享會(huì)。

它更像是一次產(chǎn)業(yè)鏈供需對(duì)接溝通會(huì)。

零售商需要找到真正懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈、能共同開(kāi)發(fā)商品的合作伙伴；品牌商也需要重新理解，未來(lái)的零售貨架到底需要什么樣的供給。

未來(lái)五年，零售貨架重構(gòu)會(huì)帶來(lái)全新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：渠道定制、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、自有品牌供應(yīng)鏈，以及更深度的廠商協(xié)同。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“新經(jīng)銷”，作者：任文青，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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