出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

近期，庫(kù)迪咖啡正式停止了“全場(chǎng)9.9元不限量”的促銷活動(dòng)，瑞幸的9.9元優(yōu)惠力度也大幅縮減。這一標(biāo)志性事件，似乎意味著持續(xù)近兩年的咖啡價(jià)格戰(zhàn)已暫告段落。

與此同時(shí)，據(jù)紅餐網(wǎng)報(bào)道，瑞幸、喜茶、蜜雪冰城等頭部品牌正不約而同地斥巨資打造高端旗艦店。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)究竟在經(jīng)歷怎樣的變化？當(dāng)表面的價(jià)格戰(zhàn)硝煙漸散，一場(chǎng)更深層次的行業(yè)變革已悄然開(kāi)啟。

01

從價(jià)格混戰(zhàn)到價(jià)值分層的轉(zhuǎn)變

2026年初，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)呈現(xiàn)出矛盾又統(tǒng)一的局面。一方面，頭部品牌收縮低價(jià)策略；另一方面，新品牌卻以更極致的低價(jià)入局。

庫(kù)迪咖啡終止“全場(chǎng)9.9元不限量”促銷，僅在特價(jià)專區(qū)保留少數(shù)低價(jià)產(chǎn)品；瑞幸則更早行動(dòng)，自2024年起就逐步收緊9.9元活動(dòng)。

就在兩大價(jià)格戰(zhàn)主角調(diào)整策略時(shí)，華萊士旗下跨界品牌“WA咖啡”推出9.9元月卡，宣稱每月最多可領(lǐng)210杯咖啡，單杯成本不足5分錢(qián)。

這種看似矛盾的現(xiàn)象背后，是中國(guó)咖啡市場(chǎng)從單一價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多層次價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)?！?025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2181億元，其中現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)超1880億。

經(jīng)過(guò)多年高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)滲透率達(dá)到一定閾值后，單純依賴價(jià)格和擴(kuò)張的粗放增長(zhǎng)模式必然面臨轉(zhuǎn)型壓力。

咖啡行業(yè)正從“同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“差異化價(jià)值創(chuàng)造”。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)完成市場(chǎng)教育的使命，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重心自然轉(zhuǎn)移。

報(bào)告中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)顯示：2023年至2025年，連鎖咖啡客單價(jià)從32-42元區(qū)間降至25-27元。這種“價(jià)格下探、消費(fèi)上行”的剪刀差，正是市場(chǎng)成熟和消費(fèi)分層的直接體現(xiàn)。

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價(jià)格戰(zhàn)退潮的四大核心驅(qū)動(dòng)力

價(jià)格戰(zhàn)降溫并非偶然，而是市場(chǎng)規(guī)律與企業(yè)理性共同作用的結(jié)果，背后有四大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

首先，財(cái)務(wù)可持續(xù)性成為首要考量。低價(jià)策略在特定階段助力品牌實(shí)現(xiàn)門(mén)店規(guī)模指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，但當(dāng)規(guī)模達(dá)數(shù)萬(wàn)家時(shí)，長(zhǎng)期貼成本線甚至虧損銷售，無(wú)法支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

分析顯示，庫(kù)迪單杯成本約11.1元（5.7元原料+1.5元包材+1.9元人工+0.2元水電+1.8元房租），9.9元售出即虧損，這種模式擴(kuò)張期可行，卻難成長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

其次，市場(chǎng)格局穩(wěn)定后，低價(jià)引流效率下降。經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，頭部品牌門(mén)店密度高、認(rèn)知度強(qiáng)，持續(xù)全場(chǎng)低價(jià)補(bǔ)貼不再是吸引客流的核心手段，反而可能損害品牌價(jià)值感知。

《2025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，2025年中國(guó)咖啡門(mén)店凈增4萬(wàn)多家，達(dá)21.5萬(wàn)家，連鎖化率從46%提升至53%。市場(chǎng)格局穩(wěn)定后，競(jìng)爭(zhēng)自然進(jìn)入新階段。

再者，供應(yīng)鏈壓力倒逼競(jìng)爭(zhēng)維度升級(jí)。2025年咖啡期貨價(jià)格創(chuàng)47年新高，云南咖啡豆現(xiàn)貨價(jià)格同比漲幅超80%。價(jià)格波動(dòng)直接影響利潤(rùn)，使單純依賴營(yíng)銷補(bǔ)貼和終端降價(jià)的策略難以為繼。

頭部品牌將戰(zhàn)略重心從“流量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“源頭掌控”：瑞幸與巴西簽訂五年采購(gòu)備忘錄，自建年產(chǎn)能十萬(wàn)噸的烘焙基地；庫(kù)迪、幸運(yùn)咖等也投建萬(wàn)噸級(jí)自動(dòng)化生產(chǎn)基地。

最后，消費(fèi)需求變化推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移。中國(guó)咖啡市場(chǎng)進(jìn)入“高速擴(kuò)容”與“深度分化”并行階段，大眾市場(chǎng)成熟后，消費(fèi)升級(jí)需求涌現(xiàn)。

部分消費(fèi)者不再滿足于“快咖啡”，開(kāi)始追求優(yōu)質(zhì)豆子、專業(yè)沖泡和舒適空間。消費(fèi)分層使單一價(jià)格戰(zhàn)策略無(wú)法覆蓋全市場(chǎng)，品牌需尋找差異化定位。

03

各咖啡品牌的差異化生態(tài)布局

價(jià)格戰(zhàn)告一段落后，不同品牌基于自身資源與定位，選擇了不同發(fā)展路徑，形成多元化市場(chǎng)生態(tài)。

1、瑞幸：效率護(hù)城河與品牌向上突破

瑞幸走“極致性價(jià)比”到“品質(zhì)性價(jià)比”的升級(jí)之路。通過(guò)“自營(yíng)樹(shù)標(biāo)桿、聯(lián)營(yíng)擴(kuò)規(guī)?！钡幕旌夏Ｊ剑瑯?gòu)建龐大網(wǎng)絡(luò)，既以自營(yíng)門(mén)店把控核心體驗(yàn)，又靠聯(lián)營(yíng)模式滲透下沉市場(chǎng)。

瑞幸數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著，1.123億月活用戶的私域流量池和智能點(diǎn)單系統(tǒng)，構(gòu)建了行業(yè)難以逾越的數(shù)字化護(hù)城河。其原材料成本占比39.5%的行業(yè)低位，為價(jià)格調(diào)整提供空間。

值得關(guān)注的是瑞幸通過(guò)旗艦店進(jìn)行品牌上探：深圳星河雙子塔原產(chǎn)地旗艦店設(shè)開(kāi)放式手沖吧臺(tái)，推出15.9元特調(diào)飲品系列，既保持品牌熱度，又為產(chǎn)品線升級(jí)埋下伏筆。

2、庫(kù)迪：規(guī)模擴(kuò)張與模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

庫(kù)迪選擇極致規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)態(tài)創(chuàng)新之路。采用“零加盟費(fèi)+毛利分成”的聯(lián)營(yíng)模式，打破傳統(tǒng)加盟資金壁壘；將“店中店”模式發(fā)揮到極致，推出6-12平方米的“COTTI Express”，嵌入便利店、藥店甚至菜市場(chǎng)，門(mén)店數(shù)量迅速增長(zhǎng)。

但庫(kù)迪面臨挑戰(zhàn)：數(shù)字化布局處于追趕階段，用戶留存與運(yùn)營(yíng)效率有差距；產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性受質(zhì)疑，部分消費(fèi)者吐槽咖啡口感“淡如水”。

3、蜜雪冰城與幸運(yùn)咖：下沉市場(chǎng)的深耕者

蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖專注極致下沉市場(chǎng)，核心產(chǎn)品價(jià)格5-10元，低于其他主要現(xiàn)磨咖啡品牌。截至2023年底，61.5%的幸運(yùn)咖門(mén)店位于三線及以下城市。

蜜雪冰城自身調(diào)整也反映市場(chǎng)趨勢(shì)：2025年6月宣布放緩開(kāi)店節(jié)奏，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向特殊渠道門(mén)店開(kāi)發(fā)；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)提出“本地戶籍”“加盟商本人駐店管理”等要求，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量、深耕市場(chǎng)。

04

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展圖景

展望未來(lái)，中國(guó)咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將沿三個(gè)維度展開(kāi)，形成更復(fù)雜多元的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

第一維度是全鏈路精細(xì)化成本控制能力。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)不僅是采購(gòu)規(guī)模，更是從烘焙、倉(cāng)儲(chǔ)、物流到門(mén)店管理的全鏈路成本控制。唯有通過(guò)效率提升，在具競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格帶實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，品牌才能建立真正“護(hù)城河”。

咖啡豆價(jià)格波動(dòng)直接影響盈利，品牌紛紛通過(guò)長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議、自建烘焙工廠、產(chǎn)地直采等方式，增強(qiáng)供應(yīng)鏈掌控力。

第二維度是消費(fèi)場(chǎng)景的無(wú)界融合。咖啡從單一目的地消費(fèi)，演變?yōu)闈B透辦公、加油站、便利店等高頻場(chǎng)景的“寄生業(yè)態(tài)”，行業(yè)邊界模糊。品牌通過(guò)“咖啡+”模式拓展場(chǎng)景，如庫(kù)迪試點(diǎn)“熱食便當(dāng)”“便利店啤酒”，瑞幸推出“下午茶套餐”。

特殊渠道門(mén)店成新焦點(diǎn)，包括校園、景區(qū)、交通樞紐、醫(yī)院等高流量場(chǎng)景。這些點(diǎn)位雖有運(yùn)營(yíng)門(mén)檻，但競(jìng)爭(zhēng)小、消費(fèi)集中度高，成功入駐后客流穩(wěn)定、盈利能力強(qiáng)。

第三維度是品牌價(jià)值的差異化塑造。當(dāng)產(chǎn)品與模式易被復(fù)制時(shí)，品牌需在消費(fèi)者心中占據(jù)獨(dú)特位置。旗艦店成為品牌價(jià)值塑造的重要載體，不僅展示產(chǎn)品，更傳達(dá)品牌理念和文化。

蜜雪冰城全球總部旗艦店打破“茶飲店只賣(mài)飲料”傳統(tǒng)，設(shè)大面積零售區(qū)，文創(chuàng)類商品銷售額占比近50%；瑞幸旗艦店通過(guò)手沖吧臺(tái)、產(chǎn)區(qū)互動(dòng)裝置，傳遞專業(yè)和溯源理念。

未來(lái)中國(guó)咖啡市場(chǎng)將呈“金字塔型”結(jié)構(gòu)：頂部是精品咖啡和特色體驗(yàn)店；中部是瑞幸、Manner等品質(zhì)性價(jià)比品牌；底部是幸運(yùn)咖、庫(kù)迪等高性價(jià)比品牌；新茶飲品牌和跨界玩家從側(cè)翼拓展市場(chǎng)邊界。

寫(xiě)在最后

深圳瑞幸旗艦店里，年輕白領(lǐng)愿為15.9元特調(diào)咖啡排隊(duì)三小時(shí)；同一城市工業(yè)區(qū)外賣(mài)平臺(tái)上，9.9元庫(kù)迪咖啡被批量下單。

中國(guó)消費(fèi)者年均咖啡飲用量?jī)H15杯，不到日韓三分之一，市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，但未來(lái)增長(zhǎng)不再是簡(jiǎn)單復(fù)制和價(jià)格廝殺。

價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束不是戰(zhàn)爭(zhēng)終結(jié)，而是競(jìng)爭(zhēng)從二維平面升級(jí)到三維立體的開(kāi)始。未來(lái)贏家，將是能在供應(yīng)鏈效率、場(chǎng)景創(chuàng)新和品牌價(jià)值三個(gè)維度找到最佳平衡點(diǎn)的企業(yè)。

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