出品/即時(shí)劉說(shuō)

最近和幾位頭部閃電倉(cāng)創(chuàng)始人小聚，一開(kāi)始大家推杯換盞，交流經(jīng)驗(yàn)，氛圍輕松愉快。

可當(dāng)有人提到松鼠便利店要大舉進(jìn)入北京，一次性開(kāi)40家門(mén)店時(shí)，輕松的氛圍瞬間變得凝重。關(guān)于這個(gè)話題，老板們滿是帶著情緒的吐槽和無(wú)奈。

松鼠便利店，成了閃電倉(cāng)品牌老板和經(jīng)營(yíng)者們的集體焦慮源。

毫不夸張地說(shuō)，現(xiàn)在的閃電倉(cāng)圈子里，大家已經(jīng)“談‘鼠’色變”。

這份焦慮的核心，其實(shí)是對(duì)平臺(tái)“既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的質(zhì)疑和不滿。

每當(dāng)松鼠便利店進(jìn)入一個(gè)城市，它規(guī)?；?、高密度的布局方式，對(duì)在當(dāng)?shù)厣罡嗄甑拈W電倉(cāng)品牌來(lái)說(shuō)，不只是普通的同行競(jìng)爭(zhēng)，更像是降維打擊——就像當(dāng)年成吉思汗帶著鐵騎橫掃四方，所到之處必然引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

01

松鼠便利店的戰(zhàn)略升級(jí)

真正讓閃電倉(cāng)從業(yè)者坐不住的，是美團(tuán)自營(yíng)品牌松鼠便利店近期的戰(zhàn)略升級(jí)。

最明顯的是品牌標(biāo)識(shí)的變化：原來(lái)可愛(ài)的小松鼠logo換成了簡(jiǎn)潔的“蒜頭”造型；更關(guān)鍵的是，門(mén)店標(biāo)識(shí)從和其他第三方?jīng)]差別的“品牌”店，直接升級(jí)成了“美團(tuán)自營(yíng)”。

這四個(gè)字的改變，背后是身份和資源的巨大差異。

作為美團(tuán)的“親兒子”，松鼠便利店的核心優(yōu)勢(shì)是平臺(tái)毫無(wú)保留的支持和資源傾斜。

之前，閃電倉(cāng)老板們雖然知道松鼠是美團(tuán)的自營(yíng)品牌，但美團(tuán)表面上對(duì)大家一視同仁，身份都一樣?，F(xiàn)在松鼠便利店直接“認(rèn)祖歸宗”，和其他閃電倉(cāng)注定是不同的業(yè)態(tài)和命運(yùn)了。

在即時(shí)零售賽道，流量是決定生死的關(guān)鍵。美團(tuán)既是流量分發(fā)規(guī)則的制定者，又是自營(yíng)業(yè)務(wù)的參與者，這讓第三方閃電倉(cāng)品牌陷入被動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，不滿和無(wú)力感成了行業(yè)共識(shí)。

平臺(tái)資源的支持效果很明顯。

據(jù)自媒體消息，升級(jí)為“美團(tuán)自營(yíng)”后，有的松鼠便利店單店日訂單量從500單左右漲到了700單上下，增幅接近40%。

這組數(shù)字背后是模式的實(shí)力差距：同一商圈、同一品類下，松鼠便利店靠流量?jī)?yōu)勢(shì)，直接分走了原本屬于第三方的訂單，擠壓了它們的生存空間。

從消費(fèi)者角度看，他們不管“道德”層面的對(duì)錯(cuò)，只會(huì)覺(jué)得平臺(tái)自營(yíng)有平臺(tái)背書(shū)，下單更放心，這又給松鼠便利店帶來(lái)了寶貴的流量，這是其他閃電倉(cāng)品牌沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)此，有閃電倉(cāng)老板一語(yǔ)道破：

“我們就像平臺(tái)用來(lái)驗(yàn)證模式的‘探路者’，美團(tuán)開(kāi)放平臺(tái)吸引我們?nèi)腭v，我們投錢(qián)、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把閃電倉(cāng)的市場(chǎng)邏輯、用戶習(xí)慣摸清楚后，平臺(tái)再推出自營(yíng)品牌，用我們驗(yàn)證成熟的模式反過(guò)來(lái)擠壓我們的市場(chǎng)。這就像班主任把自家孩子安排到班里，還允許他開(kāi)卷考試，讓我們這些普通學(xué)生連公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有?！?/p>

02

美團(tuán)自營(yíng)與京東自營(yíng)：路徑本質(zhì)不同

面對(duì)爭(zhēng)議，總有人反駁：“京東也有自營(yíng)，怎么沒(méi)引發(fā)這么大不滿？”

其實(shí)，美團(tuán)自營(yíng)和京東自營(yíng)有本質(zhì)區(qū)別——這是爭(zhēng)議的關(guān)鍵，也是理解平臺(tái)戰(zhàn)略的核心。

京東：先自營(yíng)，后開(kāi)放

京東的路徑是“先自營(yíng)，后開(kāi)放”：先通過(guò)自營(yíng)打通供應(yīng)鏈、搭建物流、建立用戶信任，把電商的底層能力做扎實(shí)，再開(kāi)放平臺(tái)引入第三方，形成“自營(yíng)標(biāo)桿+第三方補(bǔ)充”的生態(tài)。

這種模式下，自營(yíng)和第三方相輔相成，不存在“利用第三方探路后取而代之”的情況。

美團(tuán)：先開(kāi)放，后自營(yíng)

美團(tuán)的路徑正好相反：先開(kāi)放平臺(tái)，用低門(mén)檻吸引大量第三方閃電倉(cāng)入駐，讓創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)市場(chǎng)探索的風(fēng)險(xiǎn)，完成用戶教育和模式驗(yàn)證。

等賽道被證明有商業(yè)價(jià)值、模式成熟后，再推出自營(yíng)的松鼠便利店，靠平臺(tái)優(yōu)勢(shì)和自己扶持起來(lái)的第三方競(jìng)爭(zhēng)。

這種“先借勢(shì)、后碾壓”的戰(zhàn)略，才是第三方無(wú)法接受的核心原因。

03

不同立場(chǎng)下的商業(yè)邏輯

但我們可以跳出情緒，用商業(yè)邏輯看這件事。

商業(yè)世界里，道德評(píng)判往往解決不了實(shí)際問(wèn)題。

立場(chǎng)不同，決策自然不同，不必糾結(jié)美團(tuán)的做法“對(duì)不對(duì)”，更該看清背后的平臺(tái)生存邏輯——所有商業(yè)決策的核心，本質(zhì)上都是“趨利避害”。

第三方閃電倉(cāng)立場(chǎng)：成了墊腳石，生存空間被擠壓

站在第三方閃電倉(cāng)的角度，美團(tuán)的做法無(wú)疑是“與民爭(zhēng)利”。

這些創(chuàng)業(yè)者大多投入百萬(wàn)資金，承擔(dān)著倉(cāng)庫(kù)租賃、貨物儲(chǔ)備、人員招聘等成本，核心訴求是靠平臺(tái)盈利，最后卻成了平臺(tái)驗(yàn)證模式的“墊腳石”。

更現(xiàn)實(shí)的是，現(xiàn)在閃電倉(cāng)行業(yè)處于“高增長(zhǎng)、高補(bǔ)貼、高門(mén)檻、低毛利”的困境：第三方凈毛利率不斷壓縮，履約成本占比越來(lái)越高，不少倉(cāng)店勉強(qiáng)盈虧平衡，而松鼠便利店靠補(bǔ)貼和流量?jī)?yōu)勢(shì)輕松實(shí)現(xiàn)訂單碾壓，進(jìn)一步擠壓了它們的生存空間。

美團(tuán)立場(chǎng)：掌控供給，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

站在美團(tuán)的角度，布局自營(yíng)有必然的商業(yè)合理性。

現(xiàn)在即時(shí)零售賽道競(jìng)爭(zhēng)激烈，阿里、京東加碼布局，抖音加速進(jìn)入本地生活，美團(tuán)面臨多方面壓力。

更關(guān)鍵的是，第三方閃電倉(cāng)“有奶便是娘”的低忠誠(chéng)度，讓美團(tuán)陷入“供給失控”的焦慮——很多商家盈利后，會(huì)同時(shí)入駐其他平臺(tái)，甚至轉(zhuǎn)移核心資源，這和美團(tuán)“掌控即時(shí)零售核心賽道”的訴求相悖。

對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，閃電倉(cāng)是未來(lái)流量變現(xiàn)的重要支撐，必須牢牢掌控。

大力扶持松鼠便利店，正是它擴(kuò)大護(hù)城河、掌控供給端的關(guān)鍵舉措。

據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，截至2026年3月底，松鼠便利已覆蓋76個(gè)城市、有700多家門(mén)店（其中直營(yíng)門(mén)店超100家），美團(tuán)計(jì)劃2026年上半年將門(mén)店擴(kuò)至1000家，戰(zhàn)略決心很明顯。

畢竟，自營(yíng)能實(shí)現(xiàn)全流程管控，保證用戶體驗(yàn)，避免供給失控，同時(shí)探索標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)路徑，為后續(xù)賦能第三方打基礎(chǔ)——只是，這種以第三方為探路者的做法，必然會(huì)被詬病。

04

閃電倉(cāng)的突圍之路

對(duì)各大閃電倉(cāng)品牌來(lái)說(shuō)，憤怒和不滿沒(méi)用。

現(xiàn)在行業(yè)到了生死存亡的節(jié)點(diǎn)，留給他們的選擇不多：要么被動(dòng)接受擠壓，要么主動(dòng)尋求突圍，沒(méi)有第三條路。

停止無(wú)意義內(nèi)卷

繼續(xù)內(nèi)卷只會(huì)加速淘汰。

過(guò)去幾年，閃電倉(cāng)行業(yè)因低門(mén)檻吸引大量創(chuàng)業(yè)者，粗放開(kāi)店導(dǎo)致同質(zhì)化嚴(yán)重，商家互相壓價(jià)、比拼補(bǔ)貼，陷入“盈利難、生存難”的惡性循環(huán)。

現(xiàn)在加上松鼠便利店的擠壓，無(wú)意義的內(nèi)卷只會(huì)讓生存空間更小，最終被市場(chǎng)淘汰。

抱團(tuán)取暖是可行方向

越來(lái)越多的頭部創(chuàng)業(yè)者看清：單打獨(dú)斗的時(shí)代過(guò)去了，抱團(tuán)取暖、形成合力才是最可行的突圍之路。

個(gè)體力量有限，只有聯(lián)合起來(lái)，才能提升競(jìng)爭(zhēng)力，守住生存空間。

這種聯(lián)合已在行業(yè)內(nèi)逐步落地，一開(kāi)始主要集中在品牌對(duì)接和供應(yīng)鏈整合兩個(gè)核心環(huán)節(jié)：

部分區(qū)域品牌聯(lián)合起來(lái)，以“集群”身份和品牌方談判，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的供貨價(jià)格和支持；

有些共建共享供應(yīng)鏈，通過(guò)集中采購(gòu)降低成本、減少庫(kù)存壓力；

還有些聯(lián)合搭建運(yùn)營(yíng)中臺(tái)，共享技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，提升履約效率。

實(shí)際上，抱團(tuán)能讓第三方在核心環(huán)節(jié)形成合力，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，抵御自營(yíng)沖擊。

但信任互補(bǔ)制約著閃電倉(cāng)們抱團(tuán)，畢竟本質(zhì)上大家還是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所以不管平臺(tái)是否支持，倉(cāng)店抱團(tuán)都有很大挑戰(zhàn)。

只是如何打破彼此的不信任，成為利益共同體，真正擰成一股繩，共同抵御平臺(tái)和外部壓力，這是倉(cāng)店老板們需要思考的問(wèn)題。

05

商業(yè)的本質(zhì)是弱肉強(qiáng)食

當(dāng)然，商業(yè)世界的底層邏輯從來(lái)都是“弱肉強(qiáng)食、適者生存”。

美團(tuán)扶持松鼠便利店是為了鞏固優(yōu)勢(shì)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)；第三方抱團(tuán)突圍是為了守住生存空間。這兩種選擇沒(méi)有絕對(duì)對(duì)錯(cuò)，只有立場(chǎng)不同。

不必指責(zé)美團(tuán)的“商業(yè)無(wú)情”，也不必同情第三方的“生存艱難”——這就是商業(yè)的真相：沒(méi)有永遠(yuǎn)的合作，只有永遠(yuǎn)的利益。

對(duì)第三方來(lái)說(shuō)，與其情緒內(nèi)耗，不如靜下心來(lái)破局：要么抱團(tuán)提升合力，要么深耕細(xì)分賽道，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，找到自己的“不可替代性”，才能在巨頭環(huán)伺中站穩(wěn)腳跟。

松鼠便利店的擴(kuò)張不是閃電倉(cāng)行業(yè)的終點(diǎn)，而是洗牌的開(kāi)始。

這，也是所有閃電倉(cāng)從業(yè)者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

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