華為入局?jǐn)噭?dòng)AI眼鏡賽道 行業(yè)進(jìn)入生死競(jìng)賽新階段
華為加入戰(zhàn)局、大廠有進(jìn)有退，智能眼鏡賽道在喧囂與冷靜的交織中進(jìn)入生死競(jìng)賽階段。
AI眼鏡領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，又迎來(lái)了華為這一重要變量。
4月20日，華為首款搭載鴻蒙系統(tǒng)的AI眼鏡正式發(fā)布，該產(chǎn)品配備1200萬(wàn)超感光攝像頭，支持0.7秒AI閃拍功能，內(nèi)置小藝智能體，還能實(shí)現(xiàn)“看一眼”完成支付寶支付的操作，起售價(jià)為2499元。雖然它并非一款具有顛覆性的產(chǎn)品，但此次發(fā)布意味著智能眼鏡賽道迎來(lái)了又一位同時(shí)具備品牌影響力、完善渠道體系和成熟生態(tài)能力的參與者。
這無(wú)疑給原本就在“百鏡大戰(zhàn)”中艱難競(jìng)爭(zhēng)的XREAL、Rokid等垂直硬件廠商帶來(lái)了更大的壓力。
在此之前，智能眼鏡賽道就呈現(xiàn)出一種奇特的冰火兩重天局面：一方面，Meta與雷朋聯(lián)名款在全球市場(chǎng)意外走紅，讓人們產(chǎn)生了硬件復(fù)興的錯(cuò)覺(jué)；另一方面，字節(jié)跳動(dòng)、vivo等大廠在冷靜評(píng)估投入產(chǎn)出比后，主動(dòng)暫停了相關(guān)項(xiàng)目。
巨頭們的不同選擇，反映出行業(yè)最根本的焦慮——智能眼鏡至今仍未迎來(lái)屬于它的“iPhone時(shí)刻”。當(dāng)前市場(chǎng)中，概念的熱度與商業(yè)的現(xiàn)實(shí)形成鮮明對(duì)比，遠(yuǎn)未到能決出最終勝負(fù)的階段。
不過(guò)，行業(yè)內(nèi)已形成一個(gè)共識(shí)：門(mén)檻被提高，紅利被攤薄。當(dāng)華為、小米等通訊巨頭將競(jìng)爭(zhēng)維度從單一的光學(xué)模組競(jìng)爭(zhēng)，提升到底層系統(tǒng)生態(tài)構(gòu)建和線下渠道鋪設(shè)時(shí)，行業(yè)的容錯(cuò)空間被大幅壓縮。
對(duì)于那些想在巨頭試錯(cuò)期快速發(fā)展的中小廠商來(lái)說(shuō)，單純依靠供應(yīng)鏈組裝來(lái)提升銷(xiāo)量、獲取利潤(rùn)的模式已經(jīng)行不通了。在新的生死競(jìng)賽階段，如何避開(kāi)大廠的全面攻勢(shì)，找到一條不可替代的生存路徑，成為了比更新硬件參數(shù)更緊迫的問(wèn)題。
Part.1 巨頭的布局與中小廠商的焦慮，被入口論掩蓋的1.0階段競(jìng)爭(zhēng)
盡管艾瑞咨詢(xún)給出了“到2029年市場(chǎng)規(guī)模有望接近1200億元”的樂(lè)觀預(yù)測(cè)，但深入分析智能眼鏡賽道的商業(yè)本質(zhì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的“百鏡大戰(zhàn)”，其實(shí)是一群訴求完全不同的參與者在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行著不同的競(jìng)爭(zhēng)。
目前賽道上主要有三股力量。
一是以華為、小米為代表的通訊巨頭，他們擁有成熟的供應(yīng)鏈、大量門(mén)店和強(qiáng)大的品牌影響力；
二是以阿里、百度甚至理想汽車(chē)為代表的跨界參與者，憑借資本和大模型技術(shù)進(jìn)入賽道；
三是以雷鳥(niǎo)創(chuàng)新、Rokid、XREAL為代表的垂直硬件廠商，他們?cè)翡J抓住巨頭觀望的窗口期，通過(guò)在某個(gè)點(diǎn)上的突破在細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。
外界通常將這些參與者的集中進(jìn)入解讀為對(duì)下一代人機(jī)交互入口的爭(zhēng)奪。但在消費(fèi)電子行業(yè)資深人士看來(lái)，“入口”往往只是一種包裝說(shuō)辭，巨頭們的真實(shí)目的遠(yuǎn)比銷(xiāo)售硬件更深遠(yuǎn)。
在這場(chǎng)處于1.0階段的有限競(jìng)爭(zhēng)中，大廠推出眼鏡產(chǎn)品，是在做乘法。
智能眼鏡不是獨(dú)立的盈利工具，而是承接并反哺其核心業(yè)務(wù)的載體。阿里的電商與本地生活生態(tài)、華為的鴻蒙“人車(chē)家”全場(chǎng)景，都需要一個(gè)能隨時(shí)貼近用戶的物理設(shè)備作為支撐。
更實(shí)際的是，對(duì)于擁有文心一言或通義千問(wèn)等大模型的大廠來(lái)說(shuō)，眼鏡是目前獲取第一視角多模態(tài)數(shù)據(jù)、檢驗(yàn)AI大模型落地能力的最佳載體。
但對(duì)于垂直廠商而言，生產(chǎn)眼鏡是一場(chǎng)只能做單選題的生死之戰(zhàn)，出貨量和利潤(rùn)是他們生存的唯一指標(biāo)。
這就造成了賽道內(nèi)冰火兩重天的局面：巨頭們不計(jì)成本地投入資源開(kāi)拓賽道；而垂直廠商卻不得不面對(duì)研發(fā)投入帶來(lái)的資金壓力。光學(xué)模組的更新、高端模具的開(kāi)發(fā)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量資金。
以XREAL為例，盡管是行業(yè)頭部企業(yè)，三年累計(jì)虧損卻超過(guò)20億元。當(dāng)大廠用生態(tài)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行降維打擊時(shí)，中小廠商向資本講故事、尋求上市融資，成為了他們應(yīng)對(duì)行業(yè)周期的必要選擇。
而賽道的另一面則是極度的冷靜。此前，字節(jié)跳動(dòng)、vivo等大廠基于商業(yè)考量，相繼暫停了相關(guān)項(xiàng)目。在產(chǎn)品無(wú)法形成絕對(duì)體驗(yàn)差異、容易陷入?yún)?shù)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的情況下，及時(shí)止損，將精力集中在AI軟件生態(tài)或手機(jī)主業(yè)上，是一種理性的戰(zhàn)略收縮。
這種有的企業(yè)快速推進(jìn)、有的選擇撤退、有的艱難支撐的混亂局面，直接體現(xiàn)在目前具有迷惑性的市場(chǎng)份額榜單上。
如果以“AI眼鏡”為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，Omdia數(shù)據(jù)顯示Meta是全球領(lǐng)先者，國(guó)產(chǎn)廠商Rokid與小米緊隨其后；如果切換到“AR眼鏡”賽道，XREAL在招股書(shū)中稱(chēng)連續(xù)四年全球第一，雷鳥(niǎo)創(chuàng)新等國(guó)內(nèi)“AR四小龍”也排名靠前；但按照IDC的“智能眼鏡”寬泛標(biāo)準(zhǔn)，Meta一家就占據(jù)了75.7%的份額，小米、雷鳥(niǎo)、XREAL和Viture分列其后。
不同統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的數(shù)據(jù)差異，恰恰反映了行業(yè)的痛點(diǎn)。在市場(chǎng)還沒(méi)有像接受智能手機(jī)或TWS耳機(jī)那樣，形成統(tǒng)一的審美標(biāo)準(zhǔn)和使用習(xí)慣之前，百鏡大戰(zhàn)沒(méi)有絕對(duì)的贏家。
當(dāng)前的熱鬧景象，不過(guò)是巨頭在定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而中小廠商在努力證明自己的價(jià)值。誰(shuí)能熬過(guò)這個(gè)沒(méi)有“iPhone時(shí)刻”的漫長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)期，仍然是個(gè)未知數(shù)。
Part.2 進(jìn)入生死競(jìng)賽期，產(chǎn)品、生態(tài)與線下渠道的三維競(jìng)爭(zhēng)
隨著賽道競(jìng)爭(zhēng)的加劇，智能眼鏡行業(yè)已經(jīng)徹底告別了依靠單一賣(mài)點(diǎn)吸引關(guān)注的初期階段，全面進(jìn)入容錯(cuò)率極低的生死競(jìng)賽期。
這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，集中在三個(gè)維度：產(chǎn)品的高頻迭代、生態(tài)壁壘的構(gòu)建，以及線下渠道的鋪設(shè)。
首先是產(chǎn)品供給端的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)重現(xiàn)。
如今的智能眼鏡賽道，越來(lái)越像多年前的智能手機(jī)和當(dāng)下的新能源汽車(chē)市場(chǎng)，誰(shuí)能進(jìn)行高頻的產(chǎn)品更新，誰(shuí)就能占據(jù)用戶心智。
從公開(kāi)信息來(lái)看，Meta、谷歌、蘋(píng)果等海外巨頭今年都有推出新一代硬件產(chǎn)品的計(jì)劃；在國(guó)內(nèi)，除了華為的重要入局，百川千問(wèn)、XREAL、雷鳥(niǎo)創(chuàng)新、小度、Rokid等參與者此前已在2026上海家電展上集中展示了新產(chǎn)品。
在這場(chǎng)比拼供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和研發(fā)能力的消耗戰(zhàn)中，Rokid等垂直廠商展現(xiàn)出了很強(qiáng)的韌性，但也面臨著跟跑的壓力和成本上升的問(wèn)題。
如果說(shuō)產(chǎn)品迭代比拼的是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，那么打通生態(tài)環(huán)節(jié)，則直接暴露了不同類(lèi)型企業(yè)之間的能力差距。
在生態(tài)建設(shè)方面，各參與者的能力已經(jīng)出現(xiàn)了明顯分化。
阿里、字節(jié)等互聯(lián)網(wǎng)大廠的優(yōu)勢(shì)在于基于電商、本地生活、地圖導(dǎo)航與支付的軟服務(wù)閉環(huán)；華為、小米等通訊巨頭的優(yōu)勢(shì)則是底層操作系統(tǒng)與“人車(chē)家”全場(chǎng)景硬件矩陣的互聯(lián)互通。
相比之下，XREAL等垂直硬件廠商存在致命的短板——沒(méi)有自帶的生態(tài)基因。他們的所謂生態(tài)，往往只能通過(guò)接入大廠開(kāi)放的API來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如地圖、大模型等功能。
從長(zhǎng)期商業(yè)邏輯來(lái)看，缺乏生態(tài)就意味著失去了流量分發(fā)、內(nèi)容分成等二次變現(xiàn)的能力，這成為了垂直廠商難以跨越的障礙。
然而，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)延伸到線下零售時(shí)，局面又呈現(xiàn)出一種特殊的平衡。
智能眼鏡不僅是3C數(shù)碼產(chǎn)品，更是具有視光屬性的穿戴設(shè)備。配鏡驗(yàn)光、臉型適配和佩戴體驗(yàn)，決定了它必須依賴(lài)線下渠道。
在這個(gè)特殊的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，巨頭的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。華為、小米雖然有數(shù)十萬(wàn)家門(mén)店，但主要銷(xiāo)售手機(jī)和汽車(chē)，目前還缺乏專(zhuān)業(yè)的視光專(zhuān)區(qū)和驗(yàn)光能力；阿里沒(méi)有線下實(shí)體門(mén)店；理想等車(chē)企的門(mén)店氛圍與眼鏡零售并不匹配。
這反而促使垂直廠商在線下探索出了不同的生存方式。
有的選擇大規(guī)模擴(kuò)張，比如Rokid設(shè)定了2028年千萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量的目標(biāo)，并率先完成了全國(guó)34個(gè)省級(jí)行政區(qū)的線下覆蓋；有的選擇借助外部力量，雷鳥(niǎo)創(chuàng)新知道TCL的家電渠道無(wú)法直接用于眼鏡銷(xiāo)售，于是與三大運(yùn)營(yíng)商合作，嘗試通過(guò)充話費(fèi)送眼鏡和綁定云服務(wù)的模式打開(kāi)下沉市場(chǎng)；而像魅族這類(lèi)失去傳統(tǒng)線下門(mén)店基礎(chǔ)的參與者，只能退守線上，陷入流量競(jìng)爭(zhēng)的紅海。
行業(yè)發(fā)展規(guī)律表明，當(dāng)智能眼鏡成為科技巨頭重點(diǎn)布局的領(lǐng)域時(shí)，大廠的系統(tǒng)性投入必然會(huì)快速拉平硬件門(mén)檻。
在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，中小廠商的生存空間正被巨頭的生態(tài)和資本雙重?cái)D壓，留給他們嘗試和調(diào)整的時(shí)間已經(jīng)不多了。
Part.3 低門(mén)檻陷阱與尋找差異化路徑，中小廠商的突圍方向
與復(fù)雜的汽車(chē)工業(yè)相比，智能眼鏡正在逐漸成為一個(gè)低門(mén)檻賽道。這并非負(fù)面評(píng)價(jià)，而是消費(fèi)電子供應(yīng)鏈高度成熟、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)快速統(tǒng)一的必然結(jié)果。
當(dāng)模組、芯片、鏡片逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，連理想等車(chē)企都能跨界進(jìn)入時(shí)，早期參與者的先發(fā)優(yōu)勢(shì)正在快速消失。
這種產(chǎn)業(yè)鏈的成熟效應(yīng)，對(duì)中小廠商來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)危險(xiǎn)的陷阱，它將競(jìng)爭(zhēng)直接帶入同質(zhì)化的紅海，大大增加了企業(yè)生存的隱性成本。
在這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)的核心已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，不再是單純比拼硬件性能，而是比拼誰(shuí)能率先找到可行的商業(yè)模式。
就像新能源車(chē)領(lǐng)域有華為智選和自研模式，學(xué)習(xí)機(jī)賽道分化出教研派和硬件派，兒童穿戴領(lǐng)域出現(xiàn)了靠封閉社交網(wǎng)絡(luò)建立優(yōu)勢(shì)的小天才一樣。
對(duì)于處于夾縫中的智能眼鏡中小廠商來(lái)說(shuō)，如何在巨頭全面占領(lǐng)市場(chǎng)之前，在細(xì)分場(chǎng)景中建立自己的“小天才模式”，是關(guān)乎生死的問(wèn)題。
客觀來(lái)看，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一些戰(zhàn)術(shù)層面的突圍嘗試。例如Rokid與傳統(tǒng)眼鏡巨頭BOLON暴龍的合作，標(biāo)志著行業(yè)進(jìn)入聯(lián)合定義時(shí)代，科技廠商提供算法和模組，傳統(tǒng)光學(xué)廠商提供渠道和品牌，但這僅僅是過(guò)渡階段。
在資深消費(fèi)電子從業(yè)者看來(lái)，當(dāng)前的核心任務(wù)仍然是通過(guò)擴(kuò)大廠商出貨量（ST）和零售激活量（SO），來(lái)降低高昂的光學(xué)和傳感器成本。
但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，硬件的微薄利潤(rùn)絕不是最終目標(biāo)。一旦AI眼鏡真正成為用戶日常佩戴的視覺(jué)和語(yǔ)音交互節(jié)點(diǎn)，基于第一視角的導(dǎo)航、外賣(mài)、支付、廣告分發(fā)等服務(wù)將隨之而來(lái)。
屆時(shí)，真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)來(lái)源，必然屬于掌握流量分發(fā)和交易分成的企業(yè)，而這正是垂直廠商最缺乏的。
那么，除了直接面向消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中小廠商是否還有其他出路？避開(kāi)大廠的全面攻擊，向B端市場(chǎng)下沉或許是一個(gè)方向。
工業(yè)制造、智慧物流、精細(xì)醫(yī)療等垂直場(chǎng)景，對(duì)設(shè)備的定制化和適配性要求很高。雖然面臨著非標(biāo)準(zhǔn)化集成的挑戰(zhàn)，但可以依靠客戶粘性和高客單價(jià)獲得長(zhǎng)期的生存保障。
回顧當(dāng)前的智能眼鏡賽道，新舊勢(shì)力的競(jìng)爭(zhēng)正處于一個(gè)混亂的階段。巨頭的突然發(fā)力和果斷撤退，都是行業(yè)洗牌前的明確信號(hào)。
這場(chǎng)“百鏡大戰(zhàn)”最終會(huì)形成怎樣的格局，目前仍是一個(gè)未知數(shù)。
但商業(yè)歷史多次證明，在一個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的賽道中，最終存活下來(lái)的，往往不是硬件參數(shù)最出色的企業(yè)，而是最早看清商業(yè)本質(zhì)并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的幸存者。
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